Mô hình cạnh tranh năm áp lực (Five Forces Analysis) phân tích môi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Mô hình cạnh tranh năm lực lượng được phát triển bởi Michael E. Porter và xuất bản năm 1979 trên Tạp chí Kinh doanh Harvard, Khả năng cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào. Năm lực lượng là cạnh tranh giữa những người mới tham gia, sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, khách hàng/người mua, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ngành (đối thủ cạnh tranh). Kể từ đó, mô hình này đã phát triển như một công cụ quan trọng để phân tích cấu trúc công nghiệp trong quá trình quản lý chiến lược. Các nhà nghiên cứu đã phát triển mô hình này theo thời gian, thêm một số yếu tố để tạo thành các biến thể 6 và 7 chữ in. Tuy nhiên, mô hình Năm Lực lượng ban đầu vẫn là mô hình phân tích được sử dụng phổ biến nhất khi phân tích môi trường của các ngành kinh tế.

Mô hình Năm lực lượng của Porter (1980) dựa trên quan điểm rằng chiến lược của công ty nên nắm bắt cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, cạnh tranh phải đáp ứng được cơ cấu ngành hiện tại và những thay đổi trong tương lai. Trong ngành, mức lợi nhuận được tạo ra bởi mỗi công ty khác nhau. Một công ty hoạt động hiệu quả phải sử dụng các kỹ năng của mình một cách hiệu quả để tạo ra lợi nhuận trên mức trung bình của ngành.

Theo Porter (1980), năm áp lực kể trên thuộc hay cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp, tách biệt với các môi trường vĩ mô đã trình bày ở trên. Chúng liên quan chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, từ đó quyết định sức hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành. Khi một áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi trong ngành. Dựa trên những thông tin phân tích từ mô hình năm áp lực, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định hành động chiến lược; thích ứng các mục tiêu phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp.

 

1. Sức mạnh Đối thủ mới (gia nhập tiềm tàng)

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thành lập có khả năng sẽ gia nhập thị trường. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (-) với các yếu tố chính sau:

• Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận);
• Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định;
• Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng;
• Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng;
• Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ;
• Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao …;
• Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại;
• Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ;
• Chính sách của chính phủ: bản quyền, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm …

2. Sức mạnh sản phẩm dịch vụ thay thế

Đây là những sản phẩm của ngành/lĩnh vực khác nhưng bạn có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của chính bạn. Có những lựa chọn thay thế tốt hơn cho các sản phẩm hiện có với hiệu suất tốt hơn cho cùng một công suất. Ví dụ về các sản phẩm thay thế gạo bao gồm bột mì, ngô, khoai tây và sắn. Nếu giá bột mì quá thấp, một số người tiêu dùng sẽ có xu hướng sử dụng sản phẩm này nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng về bột mì, dẫn đến nhu cầu đối với các sản phẩm thay thế như gạo sẽ giảm đi. Các mối đe dọa thay thế đảo ngược (-) hoặc chuyển tiếp (+) bằng các yếu tố chính sau:

• Lòng trung thành của khách hàng;
• Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ;
• Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế;
• Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương;
• Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng.

Có hai cách để dự đoán các mối đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Một là tiến hành nghiên cứu tính năng của các sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò đại diện cho khách hàng của bạn. sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi bất cứ khi nào có thể. Thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của các công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra các sản phẩm và dịch vụ vừa có chức năng vừa tiết kiệm chi phí và có thể tương đương hoặc thậm chí có thể thay thế hoàn toàn. Xóa một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có khỏi công ty của bạn.

3. Sức mạnh của người mua hay khách hàng

Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất. Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ người mua có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau:

• Quy mô của người mua so với doanh nghiệp;
• Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng);
• Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ;
• Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí;
• Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua;
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng;
• Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua;
• Mức độ khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ và sự tồn tại của các sản phẩm dịch vụ thay thế;
• Tỷ suất lợi nhuận và mức nhạy cảm về giá của người mua;

4. Sưc mạnh của nhà cung ứng

Nhà cung cấp bao gồm các cá nhân và tổ chức cung cấp tất cả các yếu tố cần thiết làm đầu vào cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Giống như khách hàng, nhà cung cấp cũng đòi hỏi những điều khoản tốt nhất về giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều kiện bán hàng và thanh toán. Năng lực thương lượng của người mua được thể hiện bằng mức độ năng lực thương lượng của người mua. Các cấp nhà cung cấp có thể gây áp lực lên lợi nhuận và khối lượng. Hiệu suất này phụ thuộc vào tỷ lệ nghịch (-) hoặc thuận (+) do các yếu tố chính sau:

• Quy mô của nhà cung ứng so với doanh nghiệp;
• Tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ đầu vào đối với doanh nghiệp;
• Tính khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ đầu vào;
• Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ ….);
• Khả năng tích hợp phía trước của nhà cung ứng sẽ tạo hiệu ứng kinh tế quy mô hoặc không chịu nhiều rào cản thâm nhập;
• Sự phát triển ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành của các sản phẩm đầu vào;
• Số lượng nhà cung ứng cùng sản phẩm dịch vụ;
• Sản phẩm thay thế của các sản phẩm dịch vụ đầu vào;
• Tiềm lực tự sản xuất các sản phẩm dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp.

5. Mức độ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh kinh tế là sự cạnh tranh giữa các tác nhân kinh tế về sản xuất, tiêu thụ hoặc các lợi thế kinh tế, thương mại khác của hàng hoá, dịch vụ nhằm thu được nhiều lợi ích. Theo Porter (1980), cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành làm tăng thị phần. Bản chất của cạnh tranh là theo đuổi lợi nhuận vượt quá lợi nhuận trung bình mà các công ty tạo ra. Áp lực thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Áp lực cạnh tranh cao gây áp lực giảm giá, tỷ suất lợi nhuận và lợi nhuận cho mọi công ty trong ngành. Thứ tự này là nghịch đảo (-) hoặc thuận (+) của phần tử chính tiếp theo.

• Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực;
• Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội và của chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm;
• Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động … sẽ khó phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng;
• Tình trạng sàng lọc trong ngành;
• Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh;
• Tăng trưởng của ngành;
• Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ.

6. Các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực cạnh tranh

Cùng với thời gian, mô hình năm áp lực được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Mô hình sáu áp lực gồm 5 yếu tố như mô hình cũ được bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary products), nhằm đánh giá tác động của các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tác dụng này phụ thuộc vào tính tương thích của sản phẩm. Tác động có thể tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ, khi chi phí xăng dầu tăng, ngành công nghiệp giao thông công cộng có thể bị giảm lợi nhuận; vì giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay thế như đi bộ, chia sẻ xe …

Mô hình phiên bản thứ 7 cũng phát triển từ mô hình phiên bản thứ 5, nhưng theo hướng bổ sung thêm hai yếu tố: chính phủ, lịch sử và thể chế. Các yếu tố chính phủ chủ yếu giải quyết các quy định và luật liên quan đến cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, hiệp định thương mại, đối xử tối huệ quốc hoặc kiểm soát giá cả… trong khi các yếu tố lịch sử và tổ chức giải quyết các quy định trong quá khứ và tổ chức nội bộ hiện tại. Nhìn chung, mô hình in lụa chủ yếu bổ sung một yếu tố để đảm bảo cạnh tranh công bằng trên thị trường công nghiệp.