Sự định nghĩa

Mô hình năm lực lượng của Porter là một công cụ phân tích sử dụng năm lực lượng trong ngành để xác định cường độ cạnh tranh trong một ngành và mức sinh lợi của ngành đó. ^[1]

Hiểu công cụ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Mô hình năm lực lượng do M. Porter tạo ra vào năm 1979 để hiểu năm lực lượng cạnh tranh chính đang ảnh hưởng đến một ngành như thế nào. Năm lực lượng được xác định là:

Những lực lượng này xác định cấu trúc ngành và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì càng ít lợi nhuận. Một ngành có rào cản gia nhập thấp, có ít người mua và nhà cung cấp nhưng có nhiều sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh sẽ được coi là rất cạnh tranh và do đó, không hấp dẫn do khả năng sinh lời thấp.

Công việc của mọi chiến lược gia là đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành và xác định điểm mạnh hay điểm yếu nào có thể khai thác để củng cố vị trí đó. Công cụ này rất hữu ích trong việc xây dựng chiến lược của công ty vì nó tiết lộ sức mạnh của từng lực lượng trong số năm lực lượng chính trong một ngành cụ thể.

Mối đe dọa của những người mới. Lực lượng này xác định mức độ dễ dàng (hoặc không) của việc gia nhập một ngành cụ thể. Nếu một ngành có lợi nhuận và có ít rào cản gia nhập, thì sự cạnh tranh sẽ sớm tăng lên. Khi nhiều tổ chức cạnh tranh cho cùng một thị phần, lợi nhuận bắt đầu giảm. Điều cần thiết đối với các tổ chức hiện tại là tạo ra các rào cản gia nhập cao để ngăn cản những người mới gia nhập. Mối đe dọa của những người mới tham gia cao khi:

• Cần ít vốn để tham gia thị trường;
• Các công ty hiện tại có thể làm rất ít để trả đũa;
• Các công ty hiện tại không sở hữu bằng sáng chế, thương hiệu hoặc không có uy tín thương hiệu;
• Không có quy định của chính phủ;
• Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền để một công ty chuyển sang các ngành khác);
• Mức độ trung thành của khách hàng thấp;
• Sản phẩm gần giống nhau;
• Tính kinh tế theo quy mô có thể dễ dàng đạt được.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp. Khả năng thương lượng mạnh mẽ cho phép các nhà cung cấp bán nguyên liệu thô có chất lượng thấp hoặc giá cao hơn cho người mua của họ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các công ty mua hàng vì họ phải trả nhiều tiền hơn cho nguyên vật liệu. Các nhà cung cấp có quyền thương lượng mạnh mẽ khi:

• Có ít nhà cung cấp nhưng nhiều người mua;
• Các nhà cung cấp lớn và có nguy cơ hội nhập về phía trước ;
• Rất ít nguyên liệu thô thay thế tồn tại;
• Các nhà cung cấp nắm giữ các nguồn lực khan hiếm;
• Chi phí chuyển đổi nguyên vật liệu đặc biệt cao.

Năng lực thương lượng của người mua. Người mua có quyền yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn từ các nhà sản xuất trong ngành khi khả năng thương lượng của họ mạnh. Giá thấp hơn có nghĩa là doanh thu thấp hơn cho nhà sản xuất, trong khi các sản phẩm chất lượng cao hơn thường làm tăng chi phí sản xuất. Cả hai kịch bản đều dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho nhà sản xuất. Người mua phát huy sức mạnh mặc cả khi:

• Mua với số lượng lớn hoặc kiểm soát nhiều điểm tiếp cận khách hàng cuối cùng;
• Chỉ có một vài người mua tồn tại;
• Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp;
• Họ đe dọa hội nhập ngược ;
• Có nhiều sản phẩm thay thế;
• Người mua rất nhạy cảm về giá.

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Lực lượng này đặc biệt đe dọa khi người mua có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm thay thế với giá hấp dẫn hoặc chất lượng tốt hơn và khi người mua có thể chuyển từ sản phẩm hoặc dịch vụ này sang sản phẩm hoặc dịch vụ khác với chi phí thấp. Ví dụ, chuyển từ cà phê sang trà không tốn bất kỳ chi phí nào, không giống như chuyển từ ô tô sang xe đạp.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Trong ngành cạnh tranh, các công ty phải cạnh tranh quyết liệt để giành thị phần, dẫn đến lợi nhuận thấp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trở nên gay gắt khi:

• Có nhiều đối thủ cạnh tranh;
• Rào cản rút lui cao;
• Công nghiệp tăng trưởng chậm hoặc âm;
• Sản phẩm không có tính khác biệt và dễ thay thế;
• Các đối thủ cạnh tranh có quy mô ngang nhau;
• Lòng trung thành của khách hàng thấp.

Mặc dù, Porter ban đầu giới thiệu năm lực lượng ảnh hưởng đến một ngành, các học giả đã đề xuất bao gồm cả lực lượng thứ sáu: các yếu tố bổ sung . Sản phẩm bổ sung làm tăng nhu cầu của sản phẩm chính mà chúng được sử dụng, do đó làm tăng tiềm năng lợi nhuận của công ty và ngành. Ví dụ, iTunes được tạo ra để bổ sung cho iPod và gia tăng giá trị cho cả hai sản phẩm. Kết quả là cả doanh số iTunes và iPod đều tăng, làm tăng lợi nhuận của Apple.

Sử dụng công cụ

Bây giờ chúng ta hiểu rằng khung năm lực lượng của Porter được sử dụng để phân tích các lực lượng cạnh tranh của ngành và định hình chiến lược của tổ chức theo kết quả phân tích. Nhưng làm thế nào để sử dụng công cụ này? Chúng tôi đã xác định các bước sau:

• Bước 1. Thu thập thông tin về từng lực lượng trong năm lực lượng
• Bước 2. Phân tích kết quả và hiển thị chúng trên sơ đồ
• Bước 3. Xây dựng chiến lược dựa trên các kết luận

Bước 1. Thu thập thông tin về từng lực lượng trong năm lực lượng. Điều mà các nhà quản lý nên làm trong bước này là thu thập thông tin về ngành của họ và kiểm tra thông tin đó với từng yếu tố (chẳng hạn như “số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành”) ảnh hưởng đến lực lượng. Chúng tôi đã xác định các yếu tố quan trọng nhất trong bảng dưới đây.

Năm yếu tố tác động của Porter
Mối đe dọa của mục nhập mới
Số vốn cần thiếtSự trả đũa của các công ty hiện tạiRào cản pháp lý (bằng sáng chế, bản quyền, v.v.)Uy tín thương hiệukhác biệt hóa sản phẩmTiếp cận nhà cung cấp và nhà phân phốiquy mô kinh tếChi phí chìmquy định của chính phủ
sức mạnh nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấpQuy mô nhà cung cấpKhả năng tìm kiếm vật liệu thay thếkhan hiếm nguyên vật liệuChi phí chuyển sang vật liệu thay thếMối đe dọa hội nhập về phía trước
sức mạnh của người mua
Số người muaKích thước của người muaKích thước của mỗi đơn đặt hàngChi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người muaCó nhiều sản phẩm thay thếĐộ nhạy cảm về giáNguy cơ hội nhập ngược
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
Số người thay thếHiệu suất của sản phẩm thay thếChi phí thay đổi
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng đối thủ cạnh tranh Chi phí rời bỏ một ngành công nghiệp Tốc độ tăng trưởng và quy mô ngànhkhác biệt hóa sản phẩm Kích thước của đối thủ cạnh tranh lòng trung thành của khách hàng Mối đe dọa của hội nhập ngang Mức chi phí quảng cáo

Bước 2. Phân tích kết quả và hiển thị chúng trên sơ đồ. Sau khi thu thập tất cả các thông tin, bạn nên phân tích nó và xác định xem mỗi lực lượng đang ảnh hưởng đến một ngành như thế nào. Ví dụ, nếu có nhiều công ty có quy mô ngang nhau hoạt động trong ngành tăng trưởng chậm, điều đó có nghĩa là sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại rất mạnh. Hãy nhớ rằng năm lực lượng ảnh hưởng đến các ngành khác nhau một cách khác nhau, vì vậy đừng sử dụng cùng một kết quả phân tích cho các ngành tương tự nhau!

Bước 3. Xây dựng chiến lược dựa trên các kết luận. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý nên xây dựng chiến lược của công ty bằng cách sử dụng kết quả phân tích. Ví dụ: nếu khó đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trên thị trường, công ty nên theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược phát triển sản phẩm nên được sử dụng nếu thị trường hiện tại tăng trưởng chậm và thị trường đã bão hòa.

Mặc dù, năm lực lượng của Porter là một công cụ tuyệt vời để phân tích cấu trúc của ngành và sử dụng kết quả để xây dựng chiến lược của công ty, nhưng nó vẫn có những hạn chế và cần phải phân tích thêm, chẳng hạn như phân tích SWOT , PEST hoặc Chuỗi giá trị .

Ví dụ về năm lực lượng của Porter

Đây là ví dụ phân tích năm lực lượng của Porter cho ngành công nghiệp ô tô.

Đánh giá năm lực lượng của Porter
Đe dọa gia nhập mới (rất yếu)
Cần số vốn lớnCó thể có sự trả đũa cao từ các công ty hiện tại, nếu những người mới tham gia sẽ mang lại những sản phẩm và ý tưởng sáng tạo cho ngànhRất ít rào cản pháp lý bảo vệ các công ty hiện tại khỏi những người mới tham giaTất cả các công ty ô tô đã thiết lập hình ảnh thương hiệu và uy tínSản phẩm chủ yếu được phân biệt bởi thiết kế và chất lượng kỹ thuậtNgười mới tham gia có thể dễ dàng tiếp cận các nhà cung cấp và nhà phân phốiMột công ty phải sản xuất ít nhất 5 triệu xe (theo một số ước tính) để có thể cạnh tranh về chi phí, do đó rất khó đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy môChính phủ thường bảo vệ thị trường nội địa của họ bằng cách áp dụng thuế nhập khẩu cao
Quyền lực nhà cung cấp (yếu)
Số lượng lớn các nhà cung cấpMột số nhà cung cấp là lớn nhưng hầu hết trong số họ là khá nhỏCác công ty sử dụng một loại vật liệu khác (dùng kim loại này thay vì kim loại khác) nhưng chỉ ở một mức độ nào đó (nhựa thay vì kim loại)Tài liệu có thể truy cập rộng rãiCác nhà cung cấp không đặt ra bất kỳ mối đe dọa nào về hội nhập phía trước
Sức mạnh của người mua (mạnh)
Có nhiều người muaHầu hết người mua là những cá nhân mua một chiếc ô tô, nhưng các tập đoàn hoặc chính phủ thường mua những đội xe lớn và có thể mặc cả với giá thấp hơnNgười mua không tốn nhiều chi phí để chuyển sang một thương hiệu phương tiện khác hoặc bắt đầu sử dụng loại phương tiện giao thông khácNgười mua dễ dàng lựa chọn thương hiệu xe thay thếNgười mua rất nhạy cảm về giá và quyết định của họ thường dựa trên chi phí của một chiếc xeNgười mua không đe dọa hội nhập ngược
Đe dọa của sản phẩm thay thế (yếu)
Có nhiều loại phương tiện giao thông thay thế, chẳng hạn như xe đạp, xe máy, tàu hỏa, xe buýt hoặc máy baySản phẩm thay thế hiếm khi mang lại sự tiện lợi như nhauCác loại phương tiện giao thông thay thế hầu như luôn có chi phí thấp hơn và đôi khi thân thiện với môi trường hơn
Đối thủ cạnh tranh (rất mạnh)
Số lượng đối thủ vừa phảiNếu một công ty quyết định rời khỏi một ngành công nghiệp, nó sẽ phải gánh chịu những khoản lỗ lớn, vì vậy hầu hết thời gian nó sẽ phá sản hoặc ở lại ngành công nghiệp ô tô suốt đời.Ngành công nghiệp rất lớn nhưng đã trưởng thànhQuy mô của các công ty cạnh tranh khác nhau nhưng họ thường cạnh tranh cho các phân khúc người tiêu dùng khác nhauKhách hàng trung thành với thương hiệu của họCó nguy cơ bị mua lại bởi một đối thủ cạnh tranh vừa phải

Sources Porter’s Five Forces

1. Porter, M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
2. Wikipedia (2013). Porter’s Five Forces. Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_five_forces_analysis
3. 7 chiến lược tiếp thị thương mại điện tử để xây dựng lượng người theo dõi trung thành