Nhiều tài liệu về chiến lược tập trung vào cạnh tranh và giải quyết các câu hỏi như: Làm thế nào để chúng ta đánh bại đối thủ cạnh tranh? Làm thế nào để chúng ta trở nên tốt hơn so với các đối thủ của mình? Làm thế nào để chúng ta đạt được lợi thế cạnh tranh? Trong cuốn sách ‘ Chiến lược đại dương xanh: Cách tạo không gian thị trường không bị kiểm soát và làm cho cạnh tranh trở nên không liên quan ‘ W. Chan Kim và Renée Mauborgne thách thức những ý tưởng thông thường về thành công chiến lược này và lập luận rằng cạnh tranh KHÔNG nên chiếm vị trí trung tâm của tư duy chiến lược. Thay vào đó, chiến lược nên tập trung vào khả năng tạo ra không gian thị trường mới không bị cạnh tranh bằng cách tạo ra bước nhảy vọt về giá trị cho khách hàng của bạn . Chiến lược Đại dương xanh trình bày một cách tiếp cận có hệ thống để làm cho cuộc cạnh tranh trở nên không còn phù hợp: làm thế nào để công ty của bạn thoát ra khỏi đại dương đỏcạnh tranh khốc liệt và bước vào đại dương xanh với không gian thị trường không bị cạnh tranh? Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tóm tắt những ý tưởng đằng sau nó.

Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne

Chiến lược đại dương đỏ

Đại dương đỏ được mô tả là tất cả các ngành đang tồn tại ngày nay: không gian thị trường đã biết . Trong Đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và chấp nhận, đồng thời các quy tắc cạnh tranh của trò chơi cũng được biết rõ. Trong những ngành này, các công ty cố gắng vượt trội so với các đối thủ của họ để giành được thị phần lớn hơn trong nhu cầu hiện có. Bơi trong Đại dương đỏ là đánh bại đối thủ cạnh tranh và khai thác nhu cầu hiện có. Tuy nhiên, khi không gian thị trường trở nên đông đúc hơn do cạnh tranh gia tăng, triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng sẽ giảm đi. Do đó, sự cạnh tranh khốc liệt không dẫn đến kết quả gì ngoài một Đại dương Đỏ đẫm máu của các đối thủ tranh giành nhau để giành lấy một nhóm lợi nhuận đang ngày càng thu hẹp. Các khuôn khổ thường được sử dụng trong dòng suy nghĩ này là Năm lực lượng của Porter ,Các chiến lược chung và các nguyên tắc giá trị . Người ta tin rằng các công ty nên đưa ra lựa chọn rõ ràng giữa chiến lược khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí để có thể cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ để giành thị phần.

Hình 1: Chiến lược Đại dương Đỏ so với Chiến lược Đại dương Xanh

Chiến lược biển xanh

Ngược lại, Đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành không tồn tại ngày nay: không gian thị trường chưa biết , không bị cạnh tranh làm ô nhiễm. Trong Blue Oceans, nhu cầu được tạo ra hơn là tranh giành. Theo các nguyên tắc của Chiến lược Đại dương xanh, các công ty không chỉ cố gắng cạnh tranh trong các thị trường hiện có (Đại dương đỏ) mà còn phải tìm hoặc tạo ra các thị trường mới nơi chưa có sự cạnh tranh (Đại dương xanh). Ở những thị trường chưa được khám phá và chưa được khai thác này, có rất nhiều cơ hội để phát triển vừa mang lại lợi nhuận vừa nhanh chóng. Ngoài ra, cạnh tranh là không thích hợp vì các quy tắc của trò chơi đang chờ được thiết lập. Trong khi Chiến lược Đại dương Đỏ là một trò chơi có tổng bằng 0, tất cả chỉ nhằm chia nhỏ chiếc bánh giữa các đối thủ, thì Chiến lược Đại dương Xanh lại tập trung vào việc tạo ra chiếc bánh và/hoặc mở rộng nó. Để tạo ra sự thay đổi sự chú ý từ Đại dương đỏ sang Đại dương xanh, các tác giả đã đưa ra một khái niệm gọi là ‘ Đổi mới giá trị ‘ cho phép theo đuổi đồng thời cả sự khác biệt và chi phí thấp.

Hình 2: Đổi mới giá trị

Đổi mới giá trị

Không giống như các cách tiếp cận thông thường đối với chiến lược, Chan Kim và Mauborgne đã đặt khách hàng chứ không phải cạnh tranh làm cốt lõi của chiến lược. Trong logic chiến lược của mình, họ nhấn mạnh ngang nhau vào việc tạo ra giá trị và đổi mới: Đổi mới Giá trị. Sự kết hợp của hai điều này đảm bảo rằng sự đổi mới không chỉ dựa trên công nghệ và tương lai, mà còn ghi nhớ điều gì thực sự gia tăng giá trị cho khách hàng và điều gì không. Đổi mới Giá trị chỉ xảy ra khi các công ty liên kết đổi mới với tiện ích , giá cả và vị trí chi phí . Điều này có nghĩa là các công ty nên từ bỏ giáo điều thường được chấp nhận là ‘ đánh đổi giá trị – chi phí ‘ của chiến lược dựa trên cạnh tranh (như Chiến lược chung của Porter).) trong đó nói rằng các công ty cần phải lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Những người tìm cách tạo ra Đại dương xanh theo đuổi đồng thời sự khác biệt hóa và chi phí thấp: đó là về việc giảm chi phí đồng thời gia tăng giá trị cho người mua. Cải thiện tiện ích và giá cả sẽ làm tăng Giá trị người mua, đồng thời nâng cao cơ cấu chi phí sẽ giảm chi phí. Cùng nhau, họ sẽ cho phép Đổi mới Giá trị mang lại lợi ích cho cả khách hàng và công ty. Để khám phá cách có thể đạt được Đổi mới giá trị, Khung chiến lược đang được sử dụng.

Hình 3: Sơ đồ chiến lược (Ví dụ: Cirque du Soleil)

Khung chiến lược

Khung chiến lược phục vụ hai mục đích: Mục đích đầu tiên là nắm bắt tình hình hiện tại trong không gian thị trường đã biết , tức là xác định những yếu tố mà những người chơi hiện tại trong ngành đang cạnh tranh. Do đó, ‘đường cong giá trị ngành’ là một đại diện tốt cho những khía cạnh mà đối thủ cạnh tranh hiện đang tập trung vào và loại giá trị mà người mua đang nhận được (xem Hình 3 để biết ví dụ). Mục đích thứ hai của Sơ đồ chiến lược là hình dung cách tái tập trung từ đối thủ cạnh tranh sang  các lựa chọn thay thế và từ khách hàng  sang đối tượng không phải là khách hàng của ngành. Về cơ bản, điều này có nghĩa là từng yếu tố trong số đó đang được xem xét lại: yếu tố nào không có giá trị đối với khách hàng và do đó có thểgiảm hoặc loại bỏ , do đó sẽ làm giảm chi phí? Và những yếu tố nào nên được nâng lên hoặc tạo ra để nâng cao giá trị của người mua hoặc tạo ra nhu cầu mới? Với sự trợ giúp của Khung Bốn Hành động (Hình 4) và Lưới Loại bỏ-Giảm-Tăng-Tạo , một đường giá trị mới có thể được vẽ trong Khung Chiến lược tách khỏi đường cong giá trị ngành, từ đó tạo ra một đại dương xanh. Lưu ý rằng trong khi vẽ một đường giá trị mới, cả sự khác biệt hóa và chi phí thấp đã được tính đến.

Hình 4: Khung bốn hành động (Loại bỏ-Giảm-Tăng-Tạo)

Ví dụ: Cirque du Soleil

Để minh họa ý tưởng của mình, Chan Kim và Mauborgne đã sử dụng một số ví dụ thực tế trong cuốn sách của họ. Cirque du Soleil là một trong những ví dụ mà họ sử dụng để cho thấy sự phù hợp của Chiến lược Đại dương xanh. Làm thế nào mà Cirque du Soleil xoay sở để trở thành một người chơi thành công và nổi bật trong ngành xiếc đang suy thoái? Trong khi các rạp xiếc khác đang tập trung vào việc so sánh các rạp xiếc truyền thống tương tự để lấy thị phần từ nhóm nhu cầu đang bị thu hẹp, thì Cirque du Soleil đã sáng tạo lại trải nghiệm xem xiếc bằng cách loại bỏ và giảm bớt các yếu tố gây tốn kém và không còn mang lại nhiều giá trị cho khách hàng nữa. Ví dụ, họ bỏ sử dụng động vật trong các buổi biểu diễn của họ. Ngoài việc công chúng ngày càng khó chịu khi sử dụng động vật, việc cho ăn, di chuyển và huấn luyện động vật cho buổi biểu diễn cũng rất tốn kém.Do đó, chỉ riêng việc loại bỏ yếu tố này đã là một cải tiến lớn trong Đổi mới Giá trị . Ngoài ra, Cirque du Soleil muốn nâng cao trải nghiệm của khách hàng bằng cách tập trung vào cả người lớn thay vì tập trung vào trẻ em như thông thường. Do đó, họ đã mượn các yếu tố từ các buổi biểu diễn ở Broadway để làm cho các buổi biểu diễn trở nên kịch tính và kỳ diệu hơn. Hài hước thay, vì những thay đổi này, Cirque du Soleil đã có thể tăng giá vé của họ một cách chiến lược để phù hợp với giá vé của ngành công nghiệp sân khấu. Thông qua cả sự khác biệt hóa và chi phí thấp, Cirque du Soleil đã nhảy ra khỏi Đại dương Đỏ của ngành xiếc và tạo ra một khái niệm Đại dương Xanh mới chưa từng thấy trước đây.

Điều gì tiếp theo trong quy trình BOS?

Tất nhiên, hình dung đường cong giá trị ngành chỉ là điểm khởi đầu của việc tái định vị chiến lược. Một khi đã phát hiện ra đại dương xanh, ban lãnh đạo phải xây dựng Chiến lược Đại dương xanh một cách rõ ràng và có những hành động thực tế để thực hiện chiến lược mới. Do đó, Chan Kim và Mauborgne đã xây dựng nhiều khuôn khổ hơn có thể trợ giúp cho quá trình này như: Khuôn khổ Sáu Con đường , Ba tầng lớp của những người không phải là khách hàng , Bản đồ Tiện ích của Người mua và Bốn Rào cản Thực thi Chiến lược . Trong phạm vi bài viết này chúng tôi sẽ không đi vào giải thích tất cả các framework này. Bạn có thể tìm thêm thông tin về các khuôn khổ đó và Chiến lược Đại dương xanh nói chung qua các tài liệu tham khảo bên dưới.

Trích nguồn:

• Chan Kim, W. và Mauborgne, R. (2005). Chiến lược Đại dương xanh: Cách tạo không gian thị trường không bị cạnh tranh và làm cho sự cạnh tranh trở nên không liên quan.
• Chan Kim, W. và Mauborgne, R. (2017). Dịch chuyển Đại dương xanh: Vượt ra ngoài khả năng cạnh tranh – Các bước đã được chứng minh để truyền cảm hứng cho sự tự tin và nắm bắt sự tăng trưởng mới.
• https://www.blueoceanstrategy.com/