VRIO Framework là gì?
Khung VRIO là công cụ được sử dụng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ của công ty để tìm hiểu xem chúng có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không. Thuật ngữ VRIO xuất phát từ các từ giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và tổ chức.
Hiểu công cụ VRIO Framework
Để hiểu được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, các công ty đang sử dụng nhiều công cụ để phân tích môi trường bên ngoài ( 5 Lực lượng của Porter , phân tích PEST ) và bên trong ( phân tích Chuỗi giá trị , Ma trận BCG ). Một trong những công cụ phân tích nguồn lực nội bộ của công ty là phân tích VRIO. Công cụ này ban đầu được phát triển bởi Barney, JB (1991) trong tác phẩm ‘Nguồn lực của công ty và lợi thế cạnh tranh bền vững’, trong đó tác giả đã xác định bốn thuộc tính mà nguồn lực của công ty phải có để trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Người, nguồn lực phải quý, hiếm, không thể bắt chước hoàn hảo và không thể thay thế. Khung ban đầu của anh ấy được gọi là VRIN. Năm 1995, trong tác phẩm sau này của mình ‘Looking Inside for Competitive Advantage’, Barney đã giới thiệu khung VRIO, là sự cải tiến của mô hình VRIN. Phân tích VRIO là viết tắt của bốn câu hỏi hỏi liệu tài nguyên có: có giá trị không? hiếm? tốn kém để bắt chước? Và một công ty có được tổ chức để nắm bắt giá trị của các nguồn lực không? Một nguồn lực hoặc khả năng đáp ứng cả bốn yêu cầu có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Được thông qua từ ‘Quản lý chiến lược’ của Rothaermel (2013), trang 91
Có giá trị
Câu hỏi đầu tiên của khuôn khổ hỏi liệu một tài nguyên có làm tăng thêm giá trị bằng cách cho phép một công ty khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa hay không. Nếu câu trả lời là có, thì một tài nguyên được coi là có giá trị. Tài nguyên cũng có giá trị nếu chúng giúp các tổ chức tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách tăng sự khác biệt hóa hoặc/và giảm giá sản phẩm. Các nguồn lực không đáp ứng được điều kiện này sẽ dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh. Điều quan trọng là phải liên tục xem xét giá trị của các nguồn lực vì các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài liên tục thay đổi có thể khiến chúng trở nên ít giá trị hơn hoặc hoàn toàn vô dụng.
Tài nguyên hiếm
chỉ có thể được mua bởi một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm. Các nguồn tài nguyên quý hiếm mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mặt khác, tình huống khi nhiều hơn một số công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự, dẫn đến sự ngang bằng trong cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược giống nhau và không tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất vượt trội.
Mặc dù tính ngang bằng trong cạnh tranh không phải là vị trí mong muốn, nhưng một công ty không nên bỏ qua các nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Việc đánh mất các nguồn lực và khả năng có giá trị sẽ gây tổn hại cho một tổ chức vì chúng rất cần thiết để duy trì thị trường.
Bắt chước tốn kém
Một tài nguyên rất tốn kém để bắt chước nếu các tổ chức khác không có nó không thể bắt chước, mua hoặc thay thế nó với giá hợp lý. Bắt chước có thể xảy ra theo hai cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) tài nguyên hoặc cung cấp sản phẩm/dịch vụ có thể so sánh được (thay thế).
Một công ty có các nguồn lực quý giá, hiếm và tốn kém để bắt chước có thể (nhưng không nhất thiết sẽ) đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney đã xác định ba lý do tại sao các nguồn tài nguyên khó có thể bắt chước:
- Điều kiện lịch sử. Các tài nguyên được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường rất tốn kém để bắt chước.
- Sự mập mờ nhân quả. Các công ty không thể xác định các nguồn lực cụ thể là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.
- Phức Tạp Xã Hội. Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.
Được tổ chức để nắm bắt giá trị
Bản thân các nguồn lực không mang lại bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không được tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của các nguồn lực và khả năng có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước. Chỉ khi đó các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Sử dụng công cụ
Bước 1. Xác định các tài nguyên có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước
Có hai loại nguồn lực: hữu hình và vô hình. Tài sản hữu hình là những thứ vật chất như đất đai, tòa nhà và máy móc. Các công ty có thể dễ dàng tiếp cận chúng trên thị trường nên tài sản hữu hình hiếm khi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, các tài sản vô hình, chẳng hạn như danh tiếng thương hiệu, nhãn hiệu, quyền sở hữu trí tuệ, hệ thống đào tạo độc đáo hoặc cách thức thực hiện nhiệm vụ độc đáo, không thể có được một cách dễ dàng và mang lại lợi ích của lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm các nguồn tài nguyên có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước, trước tiên bạn nên xem xét các tài sản vô hình của công ty.
Tìm kiếm các nguồn tài nguyên có giá trị:
Một cách dễ dàng để xác định những nguồn lực như vậy là xem xét chuỗi giá trị và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động có giá trị nhất, là nguồn gốc của chi phí hoặc lợi thế khác biệt. Bằng cách xem xét phân tích, bạn có thể dễ dàng tìm thấy các tài nguyên hoặc khả năng có giá trị. Ngoài ra, phân tích SWOT nhận ra những điểm mạnh của công ty được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa (đó chính xác là những gì một nguồn tài nguyên quý giá làm). Nếu bạn vẫn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các tài nguyên có giá trị, bạn có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:
- Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
- Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng?
- Công ty của bạn đã giành được giải thưởng hay được công nhận là tốt nhất trong lĩnh vực nào đó chưa? (sáng tạo nhất, nhà tuyển dụng tốt nhất, tỷ lệ giữ chân khách hàng cao nhất hoặc nhà xuất khẩu tốt nhất)
- Bạn có khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thô khan hiếm hoặc khó tiếp cận các kênh phân phối không?
- Bạn có mối quan hệ đặc biệt với các nhà cung cấp của bạn? Chẳng hạn như hệ thống phân phối và đặt hàng tích hợp chặt chẽ được cung cấp bởi phần mềm độc đáo?
- Bạn có nhân viên với những kỹ năng và khả năng độc đáo?
- Bạn có uy tín thương hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
- Bạn có thực hiện nhiệm vụ nào tốt hơn đối thủ không? (Điểm chuẩn hữu ích ở đây)
- Công ty của bạn có điểm mạnh nào khác so với các đối thủ không?
Tìm tài nguyên quý hiếm:
- Có bao nhiêu công ty khác sở hữu một nguồn lực hoặc có thể thực hiện năng lực theo cách tương tự trong ngành của bạn?
- Một tài nguyên có thể dễ dàng mua được trên thị trường bởi các đối thủ không?
- Các đối thủ cạnh tranh có thể có được nguồn lực hoặc khả năng trong tương lai gần không?
Tìm kiếm tốn kém để bắt chước tài nguyên:
- Các công ty khác có thể dễ dàng sao chép tài nguyên không?
- Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển một nguồn lực thay thế không?
- Bằng sáng chế có bảo vệ nó không?
- Là một tài nguyên hoặc khả năng phức tạp về mặt xã hội?
- Có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố khác hình thành tài nguyên không?
Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có được tổ chức để khai thác các tài nguyên này không
Các câu hỏi sau đây có thể hữu ích:
- Công ty của bạn có một quy trình qu?n lý chi?n l??c hiệu quả trong tổ chức không?
- Có hệ thống khuyến khích và khen thưởng hiệu quả không?
- Văn hóa của công ty bạn có khen thưởng những ý tưởng đổi mới không?
- Là một cơ cấu tổ chức được thiết kế để sử dụng một nguồn lực?
- Có hệ thống quản lý và kiểm soát tuyệt vời không?
Bước 3. Bảo vệ tài nguyên
Khi bạn đã xác định được một tài nguyên hoặc khả năng có tất cả 4 thuộc tính VRIO, bạn nên bảo vệ nó bằng mọi cách có thể. Xét cho cùng, đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững của bạn. Điều đầu tiên bạn nên làm là làm cho cấp quản lý cao nhất biết về nguồn lực đó và đề xuất cách sử dụng nguồn lực đó để giảm chi phí hoặc để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ. Sau đó, bạn nên nghĩ ra những ý tưởng làm thế nào để khiến việc bắt chước trở nên tốn kém hơn. Nếu các công ty khác không thể bắt chước một nguồn tài nguyên với giá hợp lý, thì nó sẽ khan hiếm lâu hơn nữa.
Bước 4. Liên tục xem xét các tài nguyên và khả năng của VRIO
Giá trị của các tài nguyên thay đổi theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm hiểu xem liệu chúng có còn giá trị như trước đây hay không. Các đối thủ cạnh tranh cũng muốn đạt được những lợi thế cạnh tranh tương tự, vì vậy họ sẽ muốn nhân rộng các nguồn lực, điều đó có nghĩa là chúng sẽ không còn hiếm nữa. Thông thường, các tài nguyên hoặc khả năng VRIO mới được phát triển bên trong một tổ chức và bằng cách xác định chúng, bạn có thể bảo vệ các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình dễ dàng hơn.
ví dụ VRIO
Khả năng của Google được đánh giá bằng khung VRIO
Khả năng VRIO của Google
Quản lý nhân viên xuất sắc
| Có giá trị lớn? | Hiếm? | Chi phí để bắt chước? | Là một công ty được tổ chức để khai thác nó? |
|---|---|---|---|
| Đúng | Đúng | Đúng | Đúng |
Kết quả: lợi thế cạnh tranh bền vững
Khả năng của Google trong việc quản lý con người của họ một cách hiệu quả là nguồn gốc của cả sự khác biệt và lợi thế về chi phí. Không giống như các công ty khác dựa vào lòng tin và mối quan hệ trong việc quản lý con người, Google sử dụng dữ liệu về nhân viên của mình để quản lý họ. Khả năng này cho phép đưa ra quyết định chính xác (dựa trên dữ liệu) về việc thuê người nào và cách tốt nhất để sử dụng các kỹ năng của họ. Do đó, Google có thể thuê những nhân viên sáng tạo cũng rất năng suất (1 triệu đô la doanh thu trên mỗi nhân viên). Bên cạnh giá trị, nó còn là một khả năng hiếm có vì không có công ty nào khác sử dụng rộng rãi việc quản lý nhân viên dựa trên dữ liệu như vậy. Bắt chước có tốn kém không? Việc bắt chước rất tốn kém, ít nhất là trong tương lai gần. Đầu tiên, các công ty nên xây dựng phần mềm có độ phức tạp cao, điều này vừa tốn kém vừa khó thực hiện. Thứ hai, Các nhà quản lý nhân sự nên được đào tạo để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và quên đi các phương pháp quản lý cũ của họ. Google có được tổ chức để nắm bắt giá trị từ khả năng này không? Chắc chắn, nó đã đào tạo các nhà quản lý nhân sự biết cách sử dụng dữ liệu và quản lý con người phù hợp. Nó cũng có các kỹ năng CNTT cần thiết để thu thập và quản lý dữ liệu về nhân viên của mình.
Có rất nhiều doanh nghiệp khác có tài nguyên hoặc khả năng VRIO, bao gồm nhiều công ty mà chúng tôi đã phân tích bằng cách sử dụng phân tích swot .
Sources VRIO Framework
- Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49-61
- Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 91
