Ứng dụng Ma trận GE McKinsey

Danh mục

Sự định nghĩa

Ma trận chín ô của GE-McKinsey là một công cụ chiến lược cung cấp cách tiếp cận có hệ thống cho tập đoàn kinh doanh đa ngành nhằm ưu tiên đầu tư giữa các đơn vị kinh doanh của mình.

GE-McKinsey là một khuôn khổ đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh, cung cấp thêm các hàm ý chiến lược và giúp ưu tiên đầu tư cần thiết cho từng đơn vị kinh doanh (BU).

Hiểu công cụ Ma trận GE McKinsey

Trong thế giới kinh doanh, giống như bất kỳ nơi nào khác, vấn đề khan hiếm tài nguyên đang ảnh hưởng đến các quyết định mà các công ty đưa ra. Với nguồn lực có hạn nhưng cơ hội sử dụng lại nhiều, doanh nghiệp cần lựa chọn cách sử dụng tiền mặt sao cho hiệu quả nhất. Cuộc chiến đầu tư diễn ra ở mọi cấp độ của công ty: giữa các nhóm, phòng chức năng, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh. Câu hỏi đầu tư vào đâu và đầu tư bao nhiêu luôn làm đau đầu những người phân bổ nguồn lực.

Điều này ảnh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp đa dạng hóa? Các công ty kinh doanh đa ngành quản lý danh mục đầu tư kinh doanh phức tạp, thường có tới 50, 60 hoặc 100 sản phẩm và dịch vụ. Các sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh khác nhau về những gì chúng làm, chúng hoạt động tốt như thế nào hoặc trong triển vọng tương lai của chúng. Điều này gây khó khăn cho việc đưa ra quyết định công ty nên đầu tư vào sản phẩm nào. Ít nhất, điều đó thật khó khăn cho đến khi ma trận BCG và ma trận GE-McKinsey phiên bản cải tiến của nó ra tay trợ giúp. Những công cụ này đã giải quyết vấn đề bằng cách so sánh các đơn vị kinh doanh và chỉ định chúng vào các nhóm đáng để đầu tư vào hoặc các nhóm nên thu hoạch hoặc thoái vốn.

Vào những năm 1970, General Electric đang quản lý một danh mục đầu tư khổng lồ và phức tạp gồm các sản phẩm không liên quan và không hài lòng về lợi nhuận thu được từ các khoản đầu tư của mình vào các sản phẩm. Vào thời điểm đó, các công ty thường dựa vào các dự báo về dòng tiền trong tương lai, tăng trưởng thị trường trong tương lai hoặc một số dự đoán khác trong tương lai để đưa ra quyết định đầu tư, đây là một phương pháp không đáng tin cậy để phân bổ nguồn lực. Do đó, GE đã tham khảo ý kiến của McKinsey & Company và kết quả là khung chín hộp đã được thiết kế. Ma trận chín ô vẽ các BU trên 9 ô của nó cho biết liệu công ty có nên đầu tư vào một sản phẩm, thu hoạch/thoái vốn hoặc nghiên cứu sâu hơn về sản phẩm và đầu tư vào sản phẩm đó nếu vẫn còn một số nguồn lực. Các BU được đánh giá trên hai trục: sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị.

Sức hấp dẫn của ngành

Sức hấp dẫn của ngành cho biết mức độ khó khăn hay dễ dàng đối với một công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường và kiếm được lợi nhuận. Ngành càng có nhiều lợi nhuận thì càng trở nên hấp dẫn. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, các nhà phân tích nên xem xét ngành sẽ thay đổi như thế nào trong thời gian dài hơn là trong tương lai gần, bởi vì các khoản đầu tư cần thiết cho sản phẩm thường đòi hỏi cam kết lâu dài.

Sức hấp dẫn của ngành bao gồm nhiều yếu tố quyết định chung mức độ cạnh tranh trong đó. Không có danh sách rõ ràng về những yếu tố nào nên được đưa vào để xác định mức độ hấp dẫn của ngành, nhưng những yếu tố sau đây là phổ biến nhất: ^[1]

Tốc độ tăng trưởng dài hạn
Quy mô ngành
Khả năng sinh lợi của ngành: rào cản gia nhập, rào cản rút lui, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của người mua, mối đe dọa của sản phẩm thay thế và các sản phẩm bổ sung sẵn có (sử dụng phân tích Năm Lực lượng của Porter để xác định điều này)
Cấu trúc ngành (sử dụng khung Cấu trúc-Hành vi-Hiệu suất để xác định điều này)
Thay đổi vòng đời sản phẩm
Thay đổi về nhu cầu
Xu hướng giá
Các yếu tố môi trường vĩ mô (sử dụng PEST hoặc PESTEL cho việc này)
tính thời vụ
sẵn có của lao động
phân khúc thị trường

Sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh hoặc một sản phẩm

Dọc theo trục X, ma trận đo lường mức độ cạnh tranh mạnh mẽ của một đơn vị kinh doanh cụ thể so với các đối thủ của nó. Nói cách khác, các nhà quản lý cố gắng xác định liệu một đơn vị kinh doanh có lợi thế cạnh tranh bền vững (hoặc ít nhất là lợi thế cạnh tranh tạm thời ) hay không. Nếu công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững, câu hỏi tiếp theo là: “Nó sẽ duy trì được trong bao lâu?”

Các yếu tố sau quyết định sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh:

Tổng thị phần
Tăng trưởng thị phần so với đối thủ
Sức mạnh thương hiệu (sử dụng giá trị thương hiệu cho việc này)
Khả năng sinh lời của công ty
lòng trung thành của khách hàng
Tài nguyên hoặc khả năng VRIO (sử dụng khung VRIO để xác định điều này)
Điểm mạnh của đơn vị kinh doanh của bạn trong việc đáp ứng các yếu tố thành công quan trọng của ngành (sử dụng Ma trận Hồ sơ Cạnh tranh để xác định điều này)
Sức mạnh của chuỗi giá trị (sử dụng Phân tích chuỗi giá trị và So sánh chuẩn để xác định điều này)
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm
linh hoạt sản xuất

Thuận lợi Ma trận GE McKinsey

Giúp ưu tiên các nguồn lực hạn chế để đạt được lợi nhuận tốt nhất.
Các nhà quản lý nhận thức rõ hơn về cách các sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của họ hoạt động.
Đó là khuôn khổ danh mục đầu tư kinh doanh phức tạp hơn ma trận BCG.
Xác định các bước chiến lược mà công ty cần thực hiện để cải thiện hiệu suất của danh mục đầu tư kinh doanh.

Nhược điểm Ma trận GE McKinsey

Yêu cầu một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao để xác định sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh một cách chính xác nhất có thể.
Nó là tốn kém để tiến hành.
Nó không tính đến sự phối hợp có thể tồn tại giữa hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.

Sự khác biệt giữa ma trận GE McKinsey và BCG

Ma trận GE McKinsey là một khung đánh giá danh mục đầu tư rất giống với ma trận BCG. Cả hai ma trận được sử dụng để phân tích danh mục sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của công ty và tạo thuận lợi cho các quyết định đầu tư.

Sự khác biệt chính:

Sự khác biệt về thị giác . BCG chỉ là ma trận bốn ô, trong khi GE McKinsey là ma trận chín ô. Chín ô cung cấp bức tranh trực quan tốt hơn về vị trí của các đơn vị kinh doanh trong ma trận. Nó cũng tách các ô đầu tư/phát triển khỏi các ô thu hoạch/thoái vốn gần nhau hơn nhiều trong ma trận BCG và có thể khiến người khác nhầm lẫn về quyết định đầu tư cần thực hiện.

Tính toàn diện . Lý do tại sao khuôn khổ GE McKinsey được phát triển là do công cụ danh mục đầu tư BCG không đủ tinh vi đối với những người từ General Electric. Trong ma trận BCG, sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh bằng thị phần tương đối, giả định rằng doanh nghiệp có thị phần càng lớn thì càng có vị thế tốt hơn để cạnh tranh trên thị trường. Điều này đúng, nhưng sẽ quá đơn giản nếu cho rằng đó là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trên thị trường. Điều tương tự cũng xảy ra với sức hấp dẫn của ngành chỉ được đo bằng tốc độ tăng trưởng thị trường trong BCG. Không có gì ngạc nhiên khi GE với danh mục đầu tư kinh doanh phức tạp của mình cần một thứ gì đó toàn diện hơn thế.

Sử dụng công cụ Ma trận GE McKinsey

Không có quy trình hoặc mô hình được thiết lập nào mà các nhà quản lý có thể sử dụng khi thực hiện phân tích. Do đó, chúng tôi đã thiết kế các bước sau để tạo thuận lợi cho quy trình:

Bước 1. Xác định sức hấp dẫn ngành của từng đơn vị kinh doanh

Lập danh sách các yếu tố. Điều đầu tiên bạn cần làm là xác định những yếu tố nào cần đưa vào khi đo lường mức độ hấp dẫn của ngành. Chúng tôi đã cung cấp danh sách các yếu tố phổ biến nhất, nhưng bạn nên bao gồm các yếu tố phù hợp nhất với ngành của mình.
Gán trọng số. Trọng số cho biết mức độ quan trọng của một yếu tố đối với sức hấp dẫn của ngành. Một số từ 0,01 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) nên được gán cho mỗi yếu tố. Tổng của tất cả các trọng số phải bằng 1.0.
Đánh giá các yếu tố. Điều tiếp theo bạn cần làm là xếp hạng từng yếu tố cho từng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của bạn. Chọn các giá trị trong khoảng ‘1-5’ hoặc ‘1-10’, trong đó ‘1’ biểu thị mức độ hấp dẫn của ngành thấp và ‘5’ hoặc ’10’ mức độ hấp dẫn của ngành cao.
Tính tổng số điểm. Tổng điểm là tổng của tất cả các điểm có trọng số cho mỗi đơn vị kinh doanh. Điểm trọng số được tính bằng cách nhân trọng số và xếp hạng. Tổng số điểm cho phép so sánh mức độ hấp dẫn của ngành đối với từng đơn vị kinh doanh.

Sức hấp dẫn của ngành (1/2)

Nhân tố	Cân nặng	Xếp hạng	Điểm trọng số	Xếp hạng	Điểm trọng số
		Đơn vị kinh doanh 1		Đơn vị kinh doanh 2
Tốc độ tăng trưởng của ngành	0,25	3	0,75	4	1
Quy mô ngành	0,22	3	0,66	3	0,66
khả năng sinh lời của ngành	0,18	5	0,90	1	0,18
Cơ cấu ngành	0,17	4	0,68	4	0,68
Xu hướng giá	0,09	3	0,27	3	0,27
phân khúc thị trường	0,09	1	0,09	3	0,27
Tổng điểm	1,00	–	3,35	–	3.06

Sức hấp dẫn của ngành (2/2)

Nhân tố	Cân nặng	Xếp hạng	Điểm trọng số	Xếp hạng	Điểm trọng số
		Đơn vị kinh doanh 3		Đơn vị kinh doanh 4
Tốc độ tăng trưởng của ngành	0,25	3	0,75	2	0,50
Quy mô ngành	0,22	2	0,44	5	1.10
khả năng sinh lời của ngành	0,18	1	0,18	5	0,90
Cơ cấu ngành	0,17	2	0,34	4	0,68
Xu hướng giá	0,09	2	0,18	3	0,27
phân khúc thị trường	0,09	2	0,18	3	0,27
Tổng điểm	1,00	–	2.07	–	3,72

Đây là một nhiệm vụ khó khăn và thường đòi hỏi phải có sự tham gia của một chuyên gia tư vấn là chuyên gia của các ngành được đề cập. Chuyên gia tư vấn sẽ giúp bạn xác định các trọng số và đánh giá chúng một cách hợp lý để phân tích càng chính xác càng tốt.

Bước 2. Xác định sức mạnh cạnh tranh của từng đơn vị kinh doanh

‘Bước 2’ cũng giống như ‘Bước 1’, chỉ khác ở lần này, thay vì sức hấp dẫn của ngành, sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh được đánh giá.

Lập danh sách các yếu tố. Chọn các yếu tố sức mạnh cạnh tranh từ danh sách của chúng tôi hoặc thêm các yếu tố của riêng bạn.
Gán trọng số. Trọng số cho biết tầm quan trọng của một yếu tố trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Một số từ 0,01 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) nên được gán cho mỗi yếu tố. Tổng của tất cả các trọng số phải bằng 1.0.
Đánh giá các yếu tố. Xếp hạng từng yếu tố cho từng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của bạn. Chọn các giá trị trong khoảng ‘1-5’ hoặc ‘1-10’, trong đó ‘1’ biểu thị cường độ yếu và ‘5’ hoặc ’10’ cường độ mạnh.
Tính tổng số điểm. Xem ‘Bước 1’.

Sức mạnh cạnh tranh (1/2)

Nhân tố	Cân nặng	Xếp hạng	Điểm trọng số	Xếp hạng	Điểm trọng số
		Đơn vị kinh doanh 1		Đơn vị kinh doanh 2
thị phần	0,22	2	0,44	2	0,44
Tốc độ tăng trưởng tương đối	0,18	3	0,48	2	0,38
khả năng sinh lời của công ty	0,14	3	0,42	1	0,14
Giá trị thương hiệu	0,10	1	0,10	2	0,20
tài nguyên VRIO	0,20	1	0,20	4	0,80
Điểm CPM	0,16	2	0,32	5	0,80
Tổng điểm	1,00	–	1,96	–	2,74

Sức Mạnh Cạnh Tranh (2/2)

Nhân tố	Cân nặng	Xếp hạng	Điểm trọng số	Xếp hạng	Điểm trọng số
		Đơn vị kinh doanh 3		Đơn vị kinh doanh 4
thị phần	0,22	4	0,88	4	0,88
Tốc độ tăng trưởng tương đối	0,18	4	0,64	2	0,36
khả năng sinh lời của công ty	0,14	3	0,42	3	0,42
Giá trị thương hiệu	0,10	3	0,30	3	0,30
tài nguyên VRIO	0,20	4	0,80	4	0,80
Điểm CPM	0,16	5	0,80	5	0,80
Tổng điểm	1,00	–	3,92	–	3,56

Bước 3. Vẽ sơ đồ các đơn vị kinh doanh trên một ma trận

Với tất cả các đánh giá và điểm số tại chỗ, chúng ta có thể vẽ các đơn vị kinh doanh trên ma trận. Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn dưới dạng một vòng tròn. Kích thước của vòng tròn phải tương ứng với tỷ lệ doanh thu kinh doanh được tạo ra bởi đơn vị kinh doanh đó. Ví dụ: ‘Đơn vị kinh doanh 1’ tạo ra 20% doanh thu và ‘Đơn vị kinh doanh 2’ tạo ra 40% doanh thu cho công ty. Kích thước của hình tròn dành cho ‘Đơn vị kinh doanh 1’ sẽ bằng một nửa kích thước hình tròn dành cho ‘Đơn vị kinh doanh 2’.

Bước 4. Phân tích thông tin

Có những gợi ý đầu tư khác nhau mà bạn nên tuân theo, tùy thuộc vào các ô mà đơn vị kinh doanh của bạn đã được vạch ra. Có 3 nhóm ô: đầu tư/tăng trưởng, chọn lọc/thu nhập và ô thu hoạch/thoái vốn. Mỗi nhóm hộp cho biết bạn nên làm gì với các khoản đầu tư của mình.

Ý nghĩa đầu tư

Hộp	Đầu tư/Tăng trưởng	Tính chọn lọc/Thu nhập	Thu hoạch/Thoái vốn
Đầu tư hay không?	Chắc chắn đầu tư	Đầu tư nếu còn tiền và tình hình của đơn vị kinh doanh có thể được cải thiện	Đầu tư vừa đủ để duy trì hoạt động của đơn vị kinh doanh hoặc thoái vốn

Hộp Đầu tư/Phát triển. Các công ty nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh nằm trong các ô này vì chúng hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao nhất trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này sẽ cần rất nhiều tiền mặt vì họ sẽ hoạt động trong các ngành đang phát triển và sẽ phải duy trì hoặc tăng thị phần của mình. Điều cần thiết là cung cấp càng nhiều nguồn lực càng tốt cho các BU để không có sự ràng buộc nào đối với sự phát triển của họ. Các khoản đầu tư nên được cung cấp cho R&D, quảng cáo, mua lại và tăng năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.

Hộp Chọn lọc/Thu nhập. Bạn chỉ nên đầu tư vào các BU này nếu bạn có số tiền còn lại từ các khoản đầu tư vào nhóm đơn vị đầu tư/phát triển kinh doanh và nếu bạn tin rằng các BU sẽ tạo ra tiền mặt trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này thường được coi là cuối cùng vì có rất nhiều điều không chắc chắn với chúng. Nguyên tắc chung là nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh hoạt động ở các thị trường lớn và không có nhiều đối thủ thống lĩnh thị trường, như vậy các khoản đầu tư sẽ giúp dễ dàng giành được thị phần lớn hơn.

Hộp Thu hoạch/Thoái vốn. Các đơn vị kinh doanh đang hoạt động trong những ngành kém hấp dẫn, không có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc không có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh đó và hoạt động tương đối kém sẽ rơi vào tình trạng thu hoạch/thoái vốn. Các công ty nên làm gì với các đơn vị kinh doanh này?

Đầu tiên, nếu đơn vị kinh doanh tạo ra tiền mặt dư thừa, các công ty nên đối xử với họ giống như các đơn vị kinh doanh rơi vào hộp ‘bò tiền mặt’ trong ma trận BCG. Điều này có nghĩa là các công ty nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh này vừa đủ để duy trì hoạt động của chúng và thu về tất cả tiền mặt do nó tạo ra. Nói cách khác, đáng để đầu tư vào công việc kinh doanh đó miễn là đầu tư vào nó không vượt quá số tiền thu được từ nó.

Thứ hai, thoái vốn những đơn vị làm ăn thua lỗ. Nếu không thể và không có cách nào chuyển lỗ thành lãi, công ty nên thanh lý đơn vị kinh doanh.

Bước 5. Xác định định hướng tương lai của từng đơn vị kinh doanh

Ma trận GE McKinsey chỉ cung cấp bức tranh hiện tại về sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh và không xem xét chúng có thể thay đổi như thế nào trong tương lai. Phân tích sâu hơn có thể tiết lộ rằng đầu tư vào một số đơn vị kinh doanh có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của họ hoặc ngành có thể đạt được sự tăng trưởng lớn trong tương lai. Điều này ảnh hưởng đến các quyết định mà chúng ta đưa ra về các khoản đầu tư của mình vào một hoặc một đơn vị kinh doanh khác.

Ví dụ: các đánh giá trước đây của chúng tôi cho thấy rằng ‘Đơn vị kinh doanh 1’ thuộc hộp đầu tư/phát triển, nhưng phân tích sâu hơn về một ngành cho thấy ngành đó sẽ bị thu hẹp đáng kể trong tương lai gần. Do đó, trong tương lai gần, đơn vị kinh doanh sẽ ở nhóm thu hoạch/thoái vốn hơn là hộp đầu tư/tăng trưởng. Bạn vẫn sẽ đầu tư nhiều vào ‘Đơn vị kinh doanh 1’ như bạn đã đầu tư ban đầu chứ? Câu trả lời là không và ma trận nên xem xét điều đó.

Làm thế nào để làm điều đó? Chà, công ty nên tham khảo ý kiến của các nhà phân tích ngành để xác định xem sức hấp dẫn của ngành sẽ tăng lên, giữ nguyên hay giảm đi trong tương lai. Bạn cũng nên thảo luận với các nhà quản lý của mình xem sức mạnh cạnh tranh của đơn vị kinh doanh của bạn có thể sẽ tăng hay giảm trong tương lai gần. Khi tất cả thông tin được thu thập, bạn nên đưa nó vào ma trận hiện có của mình, bằng cách thêm các mũi tên vào các vòng tròn. Các mũi tên nên trỏ đến vị trí tương lai của một đơn vị kinh doanh.

Bảng sau đây cho thấy mức độ hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh của đơn vị kinh doanh sẽ thay đổi như thế nào trong 2 năm.

	Đơn vị kinh doanh 1	Đơn vị kinh doanh 2	Đơn vị kinh doanh 3	Đơn vị kinh doanh 4
sức hấp dẫn của ngành	Giảm bớt	Giữ nguyên	Giữ nguyên	Tăng
Sức mạnh cạnh tranh của đơn vị kinh doanh	Giảm bớt	Tăng	Tăng	Giảm bớt

Bước 6. Ưu tiên các khoản đầu tư của bạn

Bước cuối cùng là quyết định đầu tư tiền của công ty vào đâu và như thế nào. Mặc dù ma trận giúp việc đánh giá các đơn vị kinh doanh trở nên dễ dàng hơn và xác định những đơn vị tốt nhất để đầu tư vào, nhưng nó vẫn không trả lời được một số câu hỏi rất quan trọng:

Có thực sự đáng đầu tư vào một số đơn vị kinh doanh?
Bao nhiêu chính xác để đầu tư vào?
Đầu tư vào đâu vào các đơn vị kinh doanh (nhiều hơn cho R&D, tiếp thị, chuỗi giá trị?) để cải thiện hiệu suất của họ?

Thực hiện ma trận GE McKinsey và trả lời tất cả các câu hỏi cần có thời gian, công sức và tiền bạc, nhưng đây vẫn là một trong những công cụ quản lý danh mục sản phẩm quan trọng nhất hỗ trợ đáng kể cho các quyết định đầu tư.

Sources Ma trận GE McKinsey

McKinsey & Company (2008). Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix.
David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall
Wiki (2008). BCG Matrix & GE/McKinsey Matrix.

PhongMarketing.com