Sự định nghĩa quản lý chiến lược & hoạch định chiến lược
Quy trình quản lý chiến lược là một phương pháp mà các nhà quản lý nghĩ ra và thực hiện một chiến lược có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quá trình lập kế hoạch chiến lược là một cách có hệ thống hoặc mới nổi để thực hiện kế hoạch chiến lược trong tổ chức thông qua đánh giá ban đầu, phân tích kỹ lưỡng, xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá nó. Strategic Management & Strategic Planning Process.
Quá trình hoạch định chiến lược đó là gì?
Quá trình quản lý chiến lược liệt kê những bước mà các nhà quản lý nên thực hiện để tạo ra một chiến lược hoàn chỉnh và cách thực hiện thành công chiến lược đó trong công ty. Nó có thể bao gồm từ 7 đến gần 30 bước [4] và có xu hướng trang trọng hơn trong các tổ chức lâu đời.
Các cách mà các chiến lược được tạo ra và thực hiện là khác nhau. Vì vậy, có nhiều mô hình khác nhau của quá trình. Các mô hình khác nhau giữa các công ty tùy thuộc vào:
- Văn hóa của tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo.
- Kinh nghiệm mà công ty có được trong việc tạo ra các chiến lược thành công.
Tất cả các ví dụ về quy trình trong bài viết này đại diện cho cách tiếp cận từ trên xuống và thuộc về ‘trường phái thiết kế’.
Các thành phần của quy trình hoạch định chiến lược
Có nhiều thành phần của quy trình trải rộng khắp các giai đoạn lập kế hoạch chiến lược. Thông thường, quy trình hoạch định chiến lược có 4 giai đoạn phổ biến: phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược, thực hiện và giám sát (David , Johnson, Scholes & Whittington , Rothaermel , Thompson và Martin ). Để hiểu rõ hơn, bài viết này trình bày 5 giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược:
- Đánh giá ban đầu
- Phân tích tình hình
- xây dựng chiến lược
- Thực hiện chiến lược
- Giám sát chiến lược
Đánh giá ban đầu
Các thành phần: Tuyên bố Tầm nhìn & Tuyên bố Sứ mệnh
Công cụ được sử dụng: Tạo Tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mệnh .
Điểm bắt đầu của quá trình là đánh giá ban đầu của công ty. Ở giai đoạn này các nhà quản lý phải xác định rõ ràng các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.
Tầm nhìn của doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Tổ chức muốn trở thành cái gì? Nếu không hình dung ra tương lai của công ty, các nhà quản lý sẽ không biết họ muốn đi đâu và họ phải đạt được điều gì. Tầm nhìn là mục tiêu cuối cùng của công ty và định hướng cho nhân viên của công ty.
Ngoài ra, sứ mệnh mô tả hoạt động kinh doanh của công ty. Nó thông báo cho các bên liên quan của tổ chức về sản phẩm, khách hàng, thị trường, giá trị, mối quan tâm đối với hình ảnh trước công chúng và nhân viên của tổ chức (David, tr. 93) . Tuyên bố sứ mệnh thấu đáo đóng vai trò là hướng dẫn cho các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định hàng ngày phù hợp (Rothaermel, trang 34) .
Phân tích tình hình
Các thành phần: Phân tích môi trường bên trong, Phân tích môi trường bên ngoài và Phân tích đối thủ cạnh tranh
Các công cụ được sử dụng: PEST , SWOT , Năng lực cốt lõi, Yếu tố thành công quan trọng, Đề xuất bán hàng độc nhất, 5 lực lượng của Porter , Ma trận hồ sơ đối thủ cạnh tranh , Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài , Ma trận đánh giá yếu tố bên trong, Điểm chuẩn , Tỷ số tài chính, Dự báo theo kịch bản, Phân khúc thị trường, Phân tích chuỗi giá trị , VRIO Framework
Khi công ty xác định tầm nhìn và sứ mệnh của mình, công ty phải đánh giá tình hình hiện tại của mình trên thị trường. Điều này bao gồm đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức và phân tích các đối thủ cạnh tranh của nó.
Trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài, các nhà quản lý xem xét các lực lượng bên ngoài chính: môi trường vĩ mô & vi mô và sự cạnh tranh. Khung PEST hoặc PESTEL đại diện cho tất cả các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tổ chức trong môi trường toàn cầu. Môi trường vi mô ảnh hưởng đến công ty trong ngành của nó. Nó được phân tích bằng Khung 5 lực lượng của Porter.
Cạnh tranh là một lực lượng bên ngoài không thể kiểm soát khác có ảnh hưởng đến công ty. Một ví dụ điển hình về điều này là khi Apple phát hành iPod của mình và làm rung chuyển ngành công nghiệp máy nghe nhạc mp3, bao gồm cả công ty hàng đầu Sony. Các công ty đánh giá đối thủ cạnh tranh của họ bằng cách sử dụng ma trận hồ sơ đối thủ cạnh tranh và điểm chuẩn để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và mức độ thực hiện của họ.
Phân tích nội bộ bao gồm việc đánh giá các nguồn lực, năng lực cốt lõi và các hoạt động của công ty. Một tổ chức nắm giữ cả tài nguyên hữu hình: vốn, đất đai, thiết bị và tài nguyên vô hình: văn hóa, tài sản thương hiệu, tri thức, bằng sáng chế, bản quyền và thương hiệu (Rothaermel, p. 90) . Năng lực cốt lõi của một công ty có thể là kỹ năng vượt trội trong quan hệ khách hàng hoặc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Khi phân tích các hoạt động của công ty, các nhà quản lý nhìn vào chuỗi giá trị và toàn bộ quá trình sản xuất.
Kết quả là, phân tích tình huống xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với tổ chức và cho thấy một bức tranh rõ ràng về tình hình của công ty trên thị trường.
Xây dựng chiến lược
Các thành phần: Mục tiêu, Cấp độ kinh doanh, Cấp độ công ty và Lựa chọn chiến lược toàn cầu
Các công cụ được sử dụng: Lập kế hoạch theo kịch bản, Ma trận KHÔNG GIAN, Ma trận Tập đoàn tư vấn Boston , Ma trận GE-McKinsey, Chiến lược chung của Porter, Đồng hồ chiến lược của Bowman, Viên kim cương của Porter, Lý thuyết trò chơi, Ma trận QSP.
Phân tích tình hình thành công được theo sau bởi việc tạo ra các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn chỉ ra những mục tiêu có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty trong dài hạn. Chúng đóng vai trò định hướng cho việc lựa chọn chiến lược cụ thể. Trong một tổ chức, các chiến lược được lựa chọn ở 3 cấp độ khác nhau:
- Cấp chiến lược kinh doanh. Loại chiến lược này được sử dụng khi các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), các bộ phận hoặc doanh nghiệp vừa và nhỏ lựa chọn chiến lược cho chỉ một sản phẩm được bán trên một thị trường duy nhất. Ví dụ về chiến lược cấp kinh doanh được minh họa rõ ràng bởi các công ty Royal Enfield. Họ bán xe máy Bullet (một sản phẩm) ở Vương quốc Anh và Ấn Độ (các thị trường khác nhau) nhưng tập trung vào các phân khúc thị trường khác nhau và bán với các mức giá rất khác nhau (các chiến lược khác nhau). Các công ty có thể lựa chọn giữa 3 chiến lược chung của Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Ngoài ra, có thể chọn các chiến lược từ đồng hồ chiến lược của Bowman (Johnson, Scholes, & Whittington, trang 224 [6] ).
- Chiến lược cấp công ty. Ở cấp độ này, các giám đốc điều hành tại các công ty mẹ hàng đầu chọn sản phẩm nào sẽ bán, thị trường nào sẽ tham gia và liệu có nên mua lại hoặc hợp nhất với đối thủ cạnh tranh hay không. Họ lựa chọn giữa các chiến lược tích hợp, chuyên sâu, đa dạng hóa và phòng thủ.
- Chiến lược toàn cầu/quốc tế. Các câu hỏi chính cần trả lời: Phát triển thị trường mới nào và làm thế nào để thâm nhập thị trường đó? Làm thế nào đến nay để đa dạng hóa? (Thompson và Martin, trang 557 , Johnson, Scholes, & Whittington, trang 294 )
Các nhà quản lý có thể lựa chọn giữa nhiều phương án chiến lược. Điều đó phụ thuộc vào mục tiêu của công ty, kết quả phân tích tình hình và mức độ mà chiến lược được lựa chọn.
Thực hiện chiến lược
Thành phần: Mục tiêu hàng năm, Chính sách, Phân bổ nguồn lực, Quản lý thay đổi, Sơ đồ tổ chức, Kết nối hiệu suất và khen thưởng
Công cụ được sử dụng: Chính sách, Động lực, Quản lý kháng cự, Lãnh đạo, Phân tích tác động của các bên liên quan, Thay đổi cơ cấu tổ chức, Quản lý hiệu suất
Ngay cả những kế hoạch chiến lược tốt nhất cũng phải được thực hiện và chỉ những chiến lược được thực hiện tốt mới tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Ở giai đoạn này, các kỹ năng quản lý quan trọng hơn việc sử dụng phân tích. Truyền thông trong quá trình triển khai chiến lược là điều cần thiết vì các chiến lược mới phải nhận được sự hỗ trợ của toàn tổ chức để triển khai hiệu quả. Ví dụ về triển khai chiến lược được sử dụng ở đây được lấy từ cuốn sách của David, chương 7 về triển khai . Nó bao gồm 6 bước sau:
- Đặt mục tiêu hàng năm;
- Điều chỉnh chính sách để đáp ứng các mục tiêu;
- Phân bổ nguồn lực cho các địa bàn quan trọng chiến lược;
- Thay đổi cơ cấu tổ chức để đáp ứng chiến lược mới;
- Quản lý khả năng chống lại sự thay đổi;
- Giới thiệu hệ thống khen thưởng mới cho kết quả thực hiện nếu cần.
Điểm đầu tiên trong việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm cho các lĩnh vực chức năng của công ty. Những mục tiêu nhỏ hơn này được thiết kế đặc biệt để đạt được các mục tiêu tài chính, tiếp thị, vận hành, nguồn nhân lực và các mục tiêu chức năng khác. Để đáp ứng những mục tiêu này, các nhà quản lý sửa đổi các chính sách hiện có và giới thiệu những chính sách mới đóng vai trò là phương hướng để thực hiện thành công các mục tiêu.
Một phần rất quan trọng khác của việc thực hiện chiến lược là thay đổi sơ đồ tổ chức. Ví dụ: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có thể yêu cầu SBU mới được kết hợp vào sơ đồ tổ chức hiện có. Hoặc chiến lược phát triển thị trường có thể yêu cầu bổ sung thêm một bộ phận cho công ty. Mọi chiến lược mới đều thay đổi cấu trúc tổ chức và yêu cầu phân bổ lại các nguồn lực. Nó cũng phân chia lại trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhà quản lý. Người quản lý có thể được chuyển từ khu vực chức năng này sang khu vực chức năng khác hoặc được yêu cầu quản lý một nhóm mới. Điều này tạo ra khả năng chống lại sự thay đổi, điều này phải được quản lý theo cách thích hợp nếu không nó có thể phá hỏng việc thực hiện chiến lược xuất sắc.
Giám sát chiến lược
Các thành phần: Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, Đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
Các công cụ được sử dụng: Khung đánh giá chiến lược, Thẻ điểm cân bằng, Đối sánh
Việc thực hiện phải được giám sát để thành công. Do các điều kiện bên ngoài và bên trong luôn thay đổi, các nhà quản lý phải liên tục xem xét cả hai môi trường vì những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa mới có thể phát sinh. Nếu hoàn cảnh mới ảnh hưởng đến công ty, các nhà quản lý phải có hành động khắc phục càng sớm càng tốt.
Thông thường, các chiến thuật thay vì chiến lược được thay đổi để đáp ứng các điều kiện mới, trừ khi các công ty phải đối mặt với những thay đổi bên ngoài nghiêm trọng như cuộc khủng hoảng tín dụng năm 2007.
Đo lường hiệu suất là một hoạt động quan trọng khác trong giám sát chiến lược. Hiệu suất phải được đo lường và so sánh được. Các nhà quản lý phải so sánh kết quả thực tế của họ với kết quả ước tính và xem liệu họ có thành công trong việc đạt được mục tiêu của mình hay không. Nếu các mục tiêu không được đáp ứng, các nhà quản lý nên:
- Thay đổi hệ thống khen thưởng.
- Giới thiệu các chính sách mới hoặc sửa đổi các chính sách hiện có.
Yếu tố quan trọng trong giám sát chiến lược là có được thông tin liên quan và kịp thời về sự thay đổi của môi trường và hiệu suất của công ty và nếu cần thiết, hãy thực hiện các hành động khắc phục.
Các mô hình khác nhau của quá trình
Không có mô hình phổ quát nào cho quy trình quản lý chiến lược. Phiên bản được mô tả trong bài viết này chỉ là một phiên bản khác của rất nhiều mô hình được thiết lập bởi các tác giả khác. Trong phần này, chúng tôi sẽ minh họa và bình luận về 3 khuôn khổ nổi tiếng hơn được trình bày bởi các học giả được công nhận trong lĩnh vực quản lý chiến lược. Thông tin thêm về các mô hình này có thể được tìm thấy trong sách của các tác giả.
Hình 1. Mô hình Quy trình Quản lý Chiến lược của David
Nguồn: David (tr. 46)
giai đoạn
- xây dựng chiến lược
- Thực hiện chiến lược
- Đánh giá chiến lược
bước
- Phát triển tầm nhìn và sứ mệnh
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường bên trong
- Thiết lập các mục tiêu dài hạn
- Tạo, đánh giá và lựa chọn chiến lược
- Thực hiện các chiến lược
- Đo lường và đánh giá hiệu suất
Những lợi ích
- Cho biết tất cả các bước chính phải được đáp ứng trong quá trình này.
- Minh họa rằng quá trình này là một hoạt động liên tục.
- Mũi tên cho thấy quá trình hai chiều. Điều này có nghĩa là các công ty đôi khi có thể lùi lại một hoặc hai bước trong quy trình thay vì phải hoàn thành quy trình và bắt đầu lại từ đầu. Ví dụ : nếu trong giai đoạn triển khai, công ty phát hiện ra rằng chiến lược mà họ đã chọn là không khả thi, thì công ty có thể chỉ cần quay lại điểm lựa chọn chiến lược thay vì tiếp tục đến giai đoạn giám sát và bắt đầu lại quy trình từ đầu.
nhược điểm
- Chỉ đại diện cho giai đoạn hình thành chiến lược và phân tích tình huống riêng biệt với các giai đoạn lựa chọn chiến lược.
- Nhầm lẫn giai đoạn đánh giá chiến lược với giai đoạn giám sát chiến lược.
Hình 2. Khung Chiến lược Phân tích-Xây dựng-Thực hiện (AFI) của Rothaermel
Nguồn: Rothaermel (trang 20)
giai đoạn
- Phân tích
- công thức
- Thực hiện
bước
- phân tích ban đầu
- Phân tích bên ngoài và bên trong
- Xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc công ty
- Thực hiện
Những lợi ích
- Cho thấy rằng quá trình là một hoạt động liên tục.
- Tách phân tích ban đầu (trong bài viết này được gọi là đánh giá ban đầu) khỏi phân tích bên trong/bên ngoài.
- Nhấn mạnh trọng tâm chính của quản lý chiến lược: “Đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh”.
nhược điểm
- Không bao gồm giai đoạn giám sát chiến lược.
- Mũi tên chỉ quá trình một chiều. Ví dụ , sau khi xây dựng chiến lược, quy trình tiếp tục đến giai đoạn thực hiện trong khi điều này không phải lúc nào cũng đúng. Các công ty có thể quay lại và đánh giá lại môi trường của họ nếu một số điều kiện đã thay đổi.
Hình 3. Khung quản lý chiến lược của Thompson và Martin
Nguồn: Thompson và Martin (p.36)
giai đoạn
- Chúng ta ở đâu?
- Chúng ta đang đi đâu vậy?
- Chúng ta đến đó bằng cách nào?
- Chúng ta thế nào rồi?
bước
- Đánh giá tình hình: xem xét các mục tiêu của công ty
- đánh giá tình hình
- Làm rõ các mục tiêu
- Chiến lược doanh nghiệp và cạnh tranh
- Quyết định chiến lược
- Thực hiện
- Theo dõi tiến độ
Những lợi ích
- Cho biết tất cả các bước chính phải được đáp ứng trong quá trình này.
- Cho thấy rằng quá trình là một hoạt động liên tục.
- Mô hình được bổ sung bởi 4 câu hỏi quản lý chiến lược cơ bản.
nhược điểm
- Mũi tên chỉ quá trình một chiều.
Hạn chế
Hiếm có công ty nào có thể thực hiện theo quy trình từ bước đầu tiên đến bước cuối cùng. Việc tạo ra một kế hoạch chiến lược có chất lượng đòi hỏi thời gian , trong thời gian đó nhiều điều kiện bên ngoài và thậm chí bên trong có thể thay đổi. Điều này dẫn đến kế hoạch chiến lược thiếu sót phải được sửa đổi, do đó cần nhiều thời gian hơn để hoàn thành.
Mặt khác, khi thực hiện kế hoạch chiến lược, kết quả thực tế không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch chiến lược nên phải thay đổi kế hoạch hoặc tìm ra phương pháp thực hiện tốt hơn. Điều này có nghĩa là một số phần của quy trình quản lý chiến lược phải được thực hiện đồng thời, điều này làm cho toàn bộ quy trình trở nên phức tạp hơn .
Sources Strategic Management & Strategic Planning Process
- Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 20, 32-45, 90
- Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th ed. Cengage Learning EMEA, p. 34, 557, 790
- Clark, D. N. (1997). Strategic management tool usage: a comparative study. Strategic Change Vol. 6, pp. 417-427
- David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 36-37, 45-47, 93
- Johnson, G, Scholes, K. Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. 8th ed. FT Prentice Hall, p. 11-13, 224, 294
- Virtual Strategist (2012). Overview of the Strategic Planning Process (VIDEO). Available at: https://www.youtube.com/watch?v=sU3FLxnDv_A
