Mô hình McKinsey 7S là gì?

Mô hình 7S của McKinsey là một công cụ phân tích thiết kế tổ chức của công ty bằng cách xem xét 7 yếu tố nội bộ chính: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, giá trị chung, phong cách, nhân viên và kỹ năng (strategy, structure, systems, shared values, style, staff, skills), nhằm xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả và cho phép tổ chức đạt được mục tiêu hay không .

Hiểu công cụ

Mô hình McKinsey 7s được phát triển vào những năm 1980 bởi các chuyên gia tư vấn Tom Peters, Robert Waterman và Julien Philips của McKinsey với sự trợ giúp của Richard Pascale và Anthony G. Athos. Kể từ khi được giới thiệu, mô hình này đã được các học giả và các nhà thực hành sử dụng rộng rãi và vẫn là một trong những công cụ lập kế hoạch chiến lược phổ biến nhất. Nó tìm cách thể hiện sự nhấn mạnh vào nguồn nhân lực (Soft S), thay vì các phương tiện sản xuất hàng loạt truyền thống như vốn, cơ sở hạ tầng và thiết bị, như một chìa khóa để đạt được hiệu quả cao hơn của tổ chức. Mục tiêu của mô hình là chỉ ra cách 7 yếu tố của công ty: Cấu trúc, Chiến lược, Kỹ năng, Nhân viên, Phong cách, Hệ thống và Giá trị chung, có thể được liên kết với nhau để đạt được hiệu quả trong công ty.

Dưới đây, bạn có thể tìm thấy mô hình McKinsey, đại diện cho các kết nối giữa bảy lĩnh vực và chia chúng thành ‘Ss mềm’ và ‘Ss cứng’. Hình dạng của mô hình nhấn mạnh tính liên kết của các yếu tố.

Mô hình này có thể được áp dụng cho nhiều tình huống và là một công cụ có giá trị khi vấn đề thiết kế tổ chức được đặt ra. Các ứng dụng phổ biến nhất của khung là:

• Để tạo điều kiện thay đổi tổ chức.
• Để giúp thực hiện chiến lược mới.
• Để xác định từng khu vực có thể thay đổi như thế nào trong tương lai.
• Để tạo thuận lợi cho việc sáp nhập các tổ chức.

============================================

Khung 7-S so với Thẻ điểm cân bằng

Khung 7-S được giới thiệu vào năm 1980; sau đó vào năm 1982, mô hình này đã được giới thiệu ra công chúng trong cuốn sách bán chạy nhất “In Search of Excellence” của Tom Peters và Robert Waterman . Mười năm sau, vào năm 1992, David Norton và Robert Kaplan đã đăng một bài báo trên tờ Harvard Business Review giới thiệu về “Thẻ điểm cân bằng” của họ.

Mặc dù cả hai khái niệm đều giải quyết cùng một thách thức trong việc thực thi chiến lược hiệu quả, nhưng tôi thấy rằng mỗi khuôn khổ đều có giá trị riêng đối với một công ty.

Đây là những gì Robert Kaplan, một trong những tác giả của khái niệm Thẻ điểm cân bằng, nói:

Tôi tin rằng BSC không chỉ hoàn toàn phù hợp với khuôn khổ 7-S mà còn có thể nâng cao nó khi sử dụng.

Robert Kaplan trong “Cách Thẻ điểm Cân bằng bổ sung cho mô hình 7-S của McKinsey” 

Lịch sử của 7-S Framework

Một trong những tác giả của khuôn khổ 7-S, chuyên gia kinh doanh nổi tiếng Tom Peters, chia sẻ lịch sử của khái niệm kinh doanh trong “Lịch sử tóm tắt của Mô hình 7-S (“McKinsey 7-S”)”  .

Khái niệm này được giới thiệu vào năm 1980 trong bài viết “Cấu trúc không phải là tổ chức”  đăng trên  tạp chí Business Horizons.  Bài báo đề cập đến các vấn đề về hiệu quả của tổ chức. Đồng tác giả của Tom Peters là Julien R. Phillips và Robert H. Waterman (tất cả đều làm việc tại văn phòng San Francisco của McKinsey & Company vào thời điểm đó).

Bài viết bắt đầu với một tuyên bố đơn giản:

Bức tranh về sự việc không phải là sự việc… Một cơ cấu tổ chức không phải là một tổ chức.

Sau đó, Tom Peters giải thích trong “Lịch sử tóm tắt của Mô hình 7-S”: “Kho vũ khí của McKinsey chủ yếu bao gồm  chiến lược  và thứ hai là  cấu trúc .” Các công ty đã thất bại trong việc thực hiện chiến lược của họ và nghiên cứu do Tom Peters thực hiện, và sau đó bởi các đồng nghiệp của anh ấy là về việc tìm kiếm các động lực thành công khác và các giải pháp thay thế cho thiết kế cấu trúc.

Tên khung: Alliteration

Trong quá trình động não về thiết kế cuối cùng của khung, các tác giả của bài báo đã quyết định sử dụng  phép ám chỉ . Tất cả 7 phần của khung phải bắt đầu bằng chữ “S”. Có lẽ vì động thái thông minh này, khái niệm này vẫn là một phần bắt buộc phải có trong bộ công cụ quản lý doanh nghiệp.

7-S của Khung

Theo khuôn khổ 7-S, sự thay đổi tổ chức hiệu quả được thúc đẩy bởi 7-S . Có “Ss cứng” và “Ss mềm”.

Ss Cứng Hard Ss	Ss mềm Soft Ss
“Hard” trong trường hợp này đề cập đến một cái gì đó chính thức, hữu hình và có thể đo lường được.  Có ba “S cứng”: – Chiến lược – Strategy – Cấu trúc – Structure – Hệ thống- Systems	Phần còn lại của 7-S là “Soft Ss”, đề cập đến các khái niệm ít trang trọng hơn và khó đo lường: – Giá trị được chia sẻ –Shared Values – Kỹ năng – Skills – Phong cách – Style – Nhân viên – Staff

Động lực “cứng” và “mềm” của thành công 

Trong bài báo của mình [2], Tom Peters nắm bắt sức mạnh của khái niệm 7-S trong 6 từ:

Cứng là mềm. Mềm là cứng.

Tom Peters . Tóm tắt lịch sử của 7-S. [2]

“Cứng” (chiến lược hoặc hệ thống kinh doanh) sẽ không tạo ra kết quả nếu không có “mềm” (con người và các giá trị của chúng ta). Trong Thẻ điểm cân bằng, có một ý tưởng tương tự về sự chuyển đổi từ trọng tâm sang các mục tiêu tài chính.

Sơ đồ 7-S

Phần quan trọng của khung 7-S là một sơ đồ có dạng mạng nhện và bao gồm 7 chu kỳ S và các mối liên kết giữa chúng. Cấu trúc này được chọn để nhấn mạnh sự phức tạp của các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi trong công  ty  .

Cách tiếp cận của khuôn khổ 7-S là  đa chiều . Các yếu tố trên biểu đồ 7-S được kết nối với nhau bằng các đường có kích thước bằng nhau; tất cả các yếu tố đều quan trọng như nhau và tất cả chúng nên được sử dụng cùng nhau.

Để đạt được tiến bộ ở một trong những “S”, bạn cần đạt được thành công ở những người khác.

Hình dạng của biểu đồ cũng là một chu trình. Sơ đồ  không có điểm bắt đầu . Hình dạng này được chọn có chủ ý để chứng minh rằng:

Không rõ chữ S nào sẽ là yếu tố thúc đẩy để giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể.

Mỗi chữ “S” trong 7-S có nghĩa là gì?

Bây giờ, hãy xem xét từng chữ S từ mẫu 7-S. Sự ám chỉ được sử dụng trong tên của khung giúp ghi nhớ các yếu tố của khung, nhưng ý nghĩa của chúng cần được giải thích.

Kết cấu

Khi tôi nghe đến cụm từ “cơ cấu kinh doanh”, tôi luôn hình dung ra sơ đồ tổ chức.

Mục tiêu của cơ cấu tổ chức là phân chia nhiệm vụ và nguồn lực để mọi thứ hoạt động hiệu quả.

Một câu hỏi ngắn :

Chúng ta cần cấu trúc nào để thực hiện chiến lược này?

Chiến lược

Chiến lược là một  chữ “S” cứng khác  trong khuôn khổ 7-S. Đó là con đường dẫn đến thành công của một công ty. Chiến lược trả lời câu hỏi công ty nên làm gì để đạt được thành công bằng cách tính đến các đối thủ cạnh tranh và nguồn lực hạn chế.

Một câu hỏi ngắn :

Chúng ta nên làm gì để giải quyết vấn đề kinh doanh cụ thể?

Hệ thống

Chúng tôi có một cấu trúc kinh doanh và chiến lược. Nhưng trên thực tế, làm thế nào để mọi thứ xảy ra? Chữ “S” khó cuối cùng   là “Hệ thống”.

Hệ thống mang lại sức sống cho bất kỳ doanh nghiệp nào:

• Khách hàng được đối xử như thế nào?
• Làm thế nào để tiếp thị làm việc?
• Làm thế nào để giao hàng hoạt động?

Tất cả điều này được hỗ trợ bởi các hệ thống.

Một câu hỏi ngắn :

Chúng ta cần sử dụng hoặc phát minh ra hệ thống kinh doanh nào để thực hiện chiến lược?

Phong cách

Nếu không giải thích thêm, rất dễ đưa ra kết luận sai lầm về phần “Phong cách” của khuôn khổ 7-S. Theo những giải thích trong bài viết gốc, tôi sẽ định nghĩa “phong cách” 7-S là  phong cách lãnh đạo  và văn hóa của công ty.

Nói một cách đơn giản: các giám đốc điều hành sử dụng thời gian của họ như thế nào?

Một câu hỏi ngắn :

Phong cách lãnh đạo và phẩm chất văn hóa nào sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu chiến lược?

Nhân viên

Với chữ “S” này, các tác giả của khái niệm đề cập đến những người của công ty. Có một quan điểm thú vị về lý do tại sao các nhà quản lý có xu hướng bỏ qua khía cạnh này của doanh nghiệp.

• Một mặt, có những chương trình đào tạo chính quy, hệ thống đánh giá là đặc quyền của  HR .
• Mặt khác, có khía cạnh tương tác và động lực bị bỏ qua vì không rõ cách kiểm soát chúng.

Kết quả là  các nhà quản lý không có bất kỳ kế hoạch cụ thể nào để cải thiện khả năng của nhóm của họ.

Một câu hỏi ngắn :

Chúng ta nên giúp đỡ các thành viên trong nhóm của mình như thế nào trong quá trình phát triển của họ?

Kỹ năng

Với các kỹ năng, khuôn khổ 7-S đề cập đến “các thuộc tính hoặc khả năng thống trị” của công ty. Có một số khía cạnh thú vị được nêu bật trong bài báo gốc.

• Đầu tiên, nếu kỹ năng/năng lực không được  đánh dấu rõ ràng , thì nó có xu hướng bị thất lạc trong quá trình thay đổi chiến lược hoặc cấu trúc.
• Thứ hai, kỹ năng mới chỉ có thể xuất hiện khi kỹ năng cũ được sửa đổi và loại bỏ/sửa đổi cùng với cấu trúc và hệ thống hỗ trợ của nó.

Vì hai lý do này, bạn nên làm việc với các kỹ năng của công ty hoặc ít nhất là dán nhãn cho chúng một cách hợp lý.

Một câu hỏi ngắn :

Các kỹ năng cụ thể sẽ giúp chúng ta là gì? Chúng ta cần phát triển những kỹ năng nào?

Một phân tích chính thức hơn về tài nguyên và khả năng có thể được thực hiện với khung VRIO .

Giá trị được chia sẻ

Trong bài báo gốc, một cụm từ “S” khác đã được sử dụng: Các Mục tiêu Siêu cấp. Đây là những nguyên tắc/DNA của công ty được thể hiện ở mức độ trừu tượng cao. Điều này thường vô nghĩa đối với người ngoài, nhưng nó có ý nghĩa rất lớn đối với nhân viên.

Một câu hỏi ngắn :

Nguyên tắc nào giúp ích cho chúng ta? Tại sao chúng ta làm những gì chúng ta làm theo cách chúng ta làm?

Sử dụng công cụ

Như chúng tôi đã chỉ ra trước đó, khuôn khổ McKinsey 7s thường được sử dụng khi thiết kế và hiệu quả của tổ chức đang bị nghi ngờ. Mô hình này dễ hiểu nhưng khó áp dụng hơn nhiều cho tổ chức của bạn do sự hiểu lầm phổ biến về các yếu tố được liên kết tốt nên như thế nào.

Chúng tôi cung cấp các bước sau đây sẽ giúp bạn áp dụng công cụ này:

Bước 1. Xác định các khu vực không được căn chỉnh hiệu quả

Trong bước đầu tiên, mục tiêu của bạn là xem xét các yếu tố 7S và xác định xem chúng có liên kết hiệu quả với nhau hay không. Thông thường, bạn đã biết cách sắp xếp 7 yếu tố trong công ty của mình, nhưng nếu không, bạn có thể sử dụng danh sách kiểm tra McKinsey 7S Model: Mô hình liên kết và đánh giá chiến lược để làm điều đó. Sau khi bạn đã trả lời các câu hỏi được nêu ở đó, bạn nên tìm kiếm những lỗ hổng, sự không nhất quán và điểm yếu giữa các mối quan hệ của các yếu tố. Ví dụ: bạn đã thiết kế chiến lược dựa trên việc giới thiệu sản phẩm nhanh chóng nhưng cấu trúc ma trận với các mối quan hệ xung đột cản trở điều đó dẫn đến xung đột đòi hỏi phải thay đổi chiến lược hoặc cấu trúc.

Bước 2. Xác định thiết kế tổ chức tối ưu

Với sự trợ giúp của ban quản lý cấp cao, bước thứ hai của bạn là tìm ra thiết kế tổ chức hiệu quả mà bạn muốn đạt được. Bằng cách biết sự liên kết mong muốn, bạn có thể đặt mục tiêu của mình và lập kế hoạch hành động dễ dàng hơn nhiều. Bước này không đơn giản bằng việc xác định bảy lĩnh vực hiện đang được sắp xếp như thế nào trong tổ chức của bạn vì một số lý do. Đầu tiên, bạn cần tìm ra cách căn chỉnh tối ưu nhất mà hiện tại bạn chưa biết, vì vậy nó đòi hỏi nhiều hơn là trả lời các câu hỏi hoặc thu thập dữ liệu. Thứ hai, không có khuôn mẫu hoặc thiết kế tổ chức định trước nào mà bạn có thể sử dụng và bạn sẽ phải thực hiện nhiều nghiên cứu hoặc đánh giá chuẩn để tìm hiểu xem các tổ chức tương tự khác đã đối phó với sự thay đổi của tổ chức như thế nào hoặc họ đang sử dụng thiết kế tổ chức nào.

Bước 3. Quyết định nên thực hiện những thay đổi nào và ở đâu

Về cơ bản, đây là kế hoạch hành động của bạn, kế hoạch này sẽ trình bày chi tiết các lĩnh vực bạn muốn sắp xếp lại và bạn muốn thực hiện điều đó như thế nào. Nếu bạn nhận thấy rằng cấu trúc và phong cách quản lý của công ty mình không phù hợp với các giá trị của công ty, bạn nên quyết định cách tổ chức lại các mối quan hệ báo cáo và những nhà quản lý cấp cao nào mà công ty nên sa thải hoặc cách tác động để họ thay đổi phong cách quản lý để công ty có thể hoạt động hiệu quả. hiệu quả hơn.

Bước 4. Thực hiện các thay đổi cần thiết

Việc triển khai là giai đoạn quan trọng nhất trong bất kỳ quy trình, thay đổi hay phân tích nào và chỉ những thay đổi được triển khai tốt mới có tác động tích cực. Do đó, bạn nên tìm những người trong công ty của bạn hoặc thuê các chuyên gia tư vấn phù hợp nhất để thực hiện các thay đổi.

Bước 5. Liên tục xem lại 7s

Bảy yếu tố: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và giá trị luôn năng động và thay đổi liên tục. Một thay đổi trong một yếu tố luôn có tác động đến các yếu tố khác và đòi hỏi phải thực hiện thiết kế tổ chức mới. Vì vậy, việc xem xét liên tục từng khu vực là rất quan trọng.

Ví dụ về Mô hình McKinsey 7S

Chúng tôi sẽ sử dụng một ví dụ đơn giản để chỉ ra cách áp dụng mô hình cho một tổ chức hiện có.

Vị trí hiện tại #1

Chúng ta sẽ bắt đầu với một công ty khởi nghiệp nhỏ cung cấp các dịch vụ trực tuyến. Chiến lược chính của công ty là tăng thị phần trên thị trường. Công ty mới thành lập nên cơ cấu đơn giản và có rất ít quản lý và công nhân cấp dưới, những người đảm nhận các nhiệm vụ cụ thể. Có rất ít hệ thống chính thức, chủ yếu là do công ty không cần nhiều vào thời điểm này.

Cho đến nay 7 yếu tố được sắp xếp hợp lý. Công ty có quy mô nhỏ và không cần cấu trúc ma trận phức tạp cũng như hệ thống kinh doanh toàn diện vốn rất tốn kém để phát triển.

Căn chỉnh

Ví dụ về McKinsey 7s (1/3)

		Căn chỉnh?
Chiến lược	Sự thâm nhập thị trường	Đúng
Kết cấu	Cấu trúc đơn giản	Đúng
hệ thống	Ít hệ thống chính thức. Các hệ thống chủ yếu liên quan đến hỗ trợ khách hàng và xử lý đơn đặt hàng. Chưa có hoặc có ít hệ thống hoạch định chiến lược, quản lý nhân sự và tạo thế hệ kinh doanh mới.	Đúng
Kỹ năng	Rất ít kỹ năng chuyên môn và các công việc còn lại do ban quản lý (những người sáng lập) đảm nhận.	Đúng
Nhân viên	Ít nhân viên là cần thiết cho một tổ chức. Họ được thúc đẩy bởi sự phát triển kinh doanh thành công và được thưởng bằng cổ phần kinh doanh, trong đó giá trị thị trường đang tăng lên.	Đúng
Phong cách	Phong cách quản lý dân chủ nhưng thường hỗn loạn.	Đúng
Giá trị được chia sẻ	Các nhân viên thích phiêu lưu, coi trọng tinh thần đồng đội và tin tưởng lẫn nhau.	Đúng

Vị trí hiện tại #2

Công ty khởi nghiệp đã phát triển thành một doanh nghiệp lớn với hơn 500 nhân viên và hiện duy trì 50% thị phần tại thị trường nội địa. Cấu trúc của nó đã thay đổi và bây giờ là một bộ máy quan liêu hoạt động tốt. Doanh nghiệp đã mở rộng đội ngũ nhân viên, giới thiệu các hệ thống động lực, khen thưởng và kiểm soát mới. Các giá trị được chia sẻ đã phát triển và giờ đây công ty đánh giá cao sự nhiệt tình và xuất sắc. Niềm tin và tinh thần đồng đội đã biến mất do có quá nhiều nhân viên mới.

căn chỉnh

Công ty mở rộng và một vài vấn đề xảy ra với nó. Thứ nhất, chiến lược của công ty không còn khả thi. Doanh nghiệp có thị phần lớn tại thị trường nội địa, vì vậy cách tốt nhất để doanh nghiệp phát triển là bắt đầu giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường hoặc mở rộng sang các thị trường địa lý khác. Do đó, chiến lược của nó không phù hợp với phần còn lại của công ty hoặc các mục tiêu của nó. Lẽ ra công ty phải nhìn thấy điều này nhưng lại thiếu hệ thống hoạch định chiến lược và kỹ năng phân tích.

Phong cách quản lý doanh nghiệp vẫn còn hỗn loạn và đó là vấn đề của các nhà quản lý hàng đầu thiếu kỹ năng quản lý. Quản lý cấp cao chủ yếu bao gồm những người sáng lập, những người không có kỹ năng phù hợp. Các kỹ năng mới nên được giới thiệu cho công ty.

Ví dụ về McKinsey 7s (2/3)

		Căn chỉnh?
Chiến lược	Sự thâm nhập thị trường	KHÔNG
Kết cấu	bộ máy quan liêu	Đúng
hệ thống	Xử lý và kiểm soát đơn hàng, hỗ trợ khách hàng và hệ thống quản lý nhân sự.	KHÔNG
Kỹ năng	Kỹ năng liên quan đến cung cấp dịch vụ và hỗ trợ kinh doanh, nhưng ít kỹ năng quản lý và phân tích.	KHÔNG
Nhân viên	Nhiều nhân viên và hệ thống động viên và khen thưởng phù hợp.	Đúng
Phong cách	Phong cách quản lý dân chủ nhưng thường hỗn loạn.	KHÔNG
Giá trị được chia sẻ	Nhiệt tình và xuất sắc	KHÔNG

Vị trí hiện tại #3

Công ty nhận thấy cần phải mở rộng sang các khu vực khác nên đã thay đổi chiến lược từ thâm nhập thị trường sang phát triển thị trường. Công ty mở văn phòng mới ở Châu Á, Bắc và Nam Mỹ. Công ty đã giới thiệu các hệ thống lập kế hoạch chiến lược mới thuê quản lý mới, mang lại các kỹ năng phân tích, lập kế hoạch chiến lược mới và quan trọng nhất là kỹ năng quản lý. Cấu trúc của tổ chức và các giá trị được chia sẻ không thay đổi.

căn chỉnh

Chiến lược, hệ thống, kỹ năng và phong cách đã thay đổi và hiện đang phù hợp với phần còn lại của công ty. Các yếu tố khác như giá trị được chia sẻ, nhân viên và cơ cấu tổ chức bị sai lệch. Đầu tiên, cấu trúc của công ty lẽ ra phải thay đổi từ bộ máy quan liêu vận hành tốt sang cấu trúc bộ phận. Cấu trúc bộ phận được thiết kế để tạo thuận lợi cho các hoạt động ở các khu vực địa lý mới. Điều này đã không được thực hiện và công ty sẽ phải vật lộn để hoạt động hiệu quả. Thứ hai, các giá trị được chia sẻ mới nên phát triển hoặc được giới thiệu trong một tổ chức, bởi vì nhiều người từ các nền văn hóa mới đến công ty và tất cả họ đều mang theo những giá trị của riêng mình, thường là rất khác so với những giá trị hiện tại. Điều này có thể cản trở hiệu suất làm việc nhóm và giao tiếp giữa các khu vực khác nhau. Các hệ thống động viên và khen thưởng cũng phải thích ứng với sự khác biệt về văn hóa.

Ví dụ về McKinsey 7s (3/3)

		Căn chỉnh?
Chiến lược	phát triển thị trường	Đúng
Kết cấu	bộ máy quan liêu	KHÔNG
hệ thống	Xử lý và kiểm soát đơn hàng, hỗ trợ khách hàng, quản lý nhân sự và hệ thống hoạch định chiến lược.	Đúng
Kỹ năng	Kỹ năng phù hợp với hoạt động của công ty.	Đúng
Nhân viên	Nhân viên hình thành nhiều nền văn hóa, những người mong đợi các hệ thống khen thưởng và động lực khác nhau.	KHÔNG
Phong cách	phong cách dân chủ	Đúng
Giá trị được chia sẻ	Nhiệt tình và xuất sắc	KHÔNG

Chúng tôi đã đưa ra ví dụ đơn giản về cách áp dụng mô hình Mckinsey 7s. Điều quan trọng là phải hiểu rằng bảy yếu tố phức tạp hơn nhiều trong thực tế và bạn sẽ phải thu thập nhiều thông tin về từng yếu tố để đưa ra bất kỳ quyết định phù hợp nào.

Mô hình này rất đơn giản, nhưng bạn nên nỗ lực thực hiện một mô hình cho doanh nghiệp của mình để thu thập một số thông tin chi tiết và tìm hiểu xem tổ chức hiện tại của bạn có đang hoạt động hiệu quả hay không.